【正文】 第 1 講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述 【本講重點(diǎn)】 企業(yè)管理中兩個(gè)值得關(guān)注的問題 本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題： 這兩個(gè)問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國(guó)功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究?jī)?nèi)功修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。當(dāng)前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個(gè)最主要的障礙就與上述兩個(gè)問題相似。 ? 第一個(gè)問題是：不打地基，猛蓋房子 目前中國(guó)很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。 ? 第二個(gè)問題是 : 不練內(nèi)功，猛練外功 很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 解決上述兩個(gè)問題的途徑是什么呢？只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)管理的系統(tǒng) 一個(gè)科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理和資本運(yùn)營(yíng)管理。每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)如下圖所示： 圖 11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容 這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動(dòng)。因?yàn)橐延袑ｉT的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我 們將重點(diǎn)介入第二個(gè)模塊的分析。 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容 正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。 作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會(huì)穩(wěn)固。規(guī)范化管理的六個(gè)系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖 12所示。 圖 12 規(guī)范化管理的六大支柱 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重 規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時(shí)應(yīng)當(dāng)在重點(diǎn)方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面我們使用標(biāo)星的方法來說明六個(gè)系統(tǒng)不同的重要性。星級(jí)越高，就越重要，反之則次之。 圖 13 規(guī)范化管理六大支柱的重要性 從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個(gè)體系中，規(guī)章制度只是其中的一項(xiàng)，且重要程度是最低的。相反一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。 【自檢】 請(qǐng)將規(guī)范化管理的六個(gè)支柱按照重要性，分別歸類到下面四個(gè)方框中。 見參考答案 11 戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理 在這六個(gè)需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個(gè)需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹?？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下 5個(gè)方面著手： 1．公司戰(zhàn)略的分析范式 要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個(gè)規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會(huì)、 強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的資源、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的核心能力等方面進(jìn)行有效的分析。同時(shí)，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。 圖 14 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架 2．企業(yè)的理念和文化 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營(yíng)理念、公司的核心價(jià)值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。 圖 15 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容 3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位 企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營(yíng)的四個(gè)定位：經(jīng)營(yíng)定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場(chǎng)定位。 圖 16 公司戰(zhàn)略定位的四個(gè)方面 公司戰(zhàn)略是整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個(gè)公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。 4．規(guī)范公司戰(zhàn)略 +競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個(gè)環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。所以在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個(gè)問題：第一，誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，企業(yè)如何與其競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)、何地用什么方法與誰競(jìng)爭(zhēng)？ 圖 17 公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容 5．規(guī)范公司戰(zhàn)略 +競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 +職能戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個(gè)部分是公司戰(zhàn)略加競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場(chǎng)推廣、財(cái)務(wù)、人 力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。 圖 18 公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容 如果企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不知道采用什么方法進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國(guó)很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個(gè)具體層次和領(lǐng)域。 【本講小結(jié)】 本講的重點(diǎn)是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個(gè)最為基本和常識(shí)性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應(yīng)該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點(diǎn)。最后我們對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 2 講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一） 【本講重點(diǎn)】 — 核心流程框架分析 程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述 企業(yè)的困惑 在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(zhǎng)，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。 那么如何解決這些問題呢？如何對(duì)部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國(guó)公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。 流程再造的目的 為什么流程如此 重要？為什么要進(jìn)行流程再造？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。其中解決如下三個(gè)問題是進(jìn)行流程再造的主要目的。 什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報(bào)批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。 經(jīng)過 20多年的改革開放，中國(guó)已經(jīng)有相當(dāng)一部分頗具實(shí)力的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動(dòng)明顯。但是我們常常會(huì)看到擴(kuò)張過程中的大企業(yè)有的時(shí)候在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程 中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。 通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)降低企業(yè)中層管理的溝通成本。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會(huì)猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會(huì)造成中層管理的溝通成本增加。 所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。 流程設(shè)計(jì)的原則 當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要秉承以下三個(gè)方面的原則： 1．流程設(shè)計(jì)的實(shí)用原則 實(shí)用原則是指流程設(shè)計(jì)必須符合實(shí)際操作需要，華而不實(shí)的流程是沒有任何實(shí)際意義的。流程的作用是為了使用，因此一定要實(shí)用。 2．流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明原則 簡(jiǎn)明原則是指設(shè)計(jì)出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學(xué)得會(huì)、用得著、走得通。流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設(shè)計(jì)的實(shí)施。 3．流程設(shè)計(jì)的無邊界原則 流程設(shè)計(jì)的第三個(gè)原則最重要，稱為無邊界原則。我們說加強(qiáng)合作是流程設(shè) 計(jì)的作用，加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能，加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。所以流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就在于實(shí)現(xiàn)跨越部門的高效合作。 我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個(gè)公司的流程體系，而不允許任何一個(gè)部門自己設(shè)計(jì)自己的流程，每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都不能夠獨(dú)立存在。否則，原本各自為政的各個(gè)部門仍然會(huì)是一盤散沙。 流程設(shè)計(jì)的層級(jí)結(jié)構(gòu) 在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定不要忽略一個(gè)極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計(jì)也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。我們可以將流程 分成三個(gè)層次：第一級(jí)流程為核心業(yè)務(wù)流程，第二級(jí)流程是主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，第三級(jí)流程是日常工作流程。 1．第一級(jí)流程：核心業(yè)務(wù)流程 核心業(yè)務(wù)流程是指對(duì)公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。對(duì)于企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過 20 個(gè)，一般大約是十幾個(gè)。這十幾個(gè)流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個(gè)公司的戰(zhàn)略意圖會(huì)受到極大影響。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè)計(jì)和規(guī)范的流程。 2．第二級(jí)流程：主營(yíng)業(yè)務(wù)流程 主營(yíng)業(yè)務(wù)流程是對(duì)公司主要的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。一般公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程大概有 30個(gè)到 50個(gè)左右。主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來源，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接會(huì)威脅企業(yè)的收入，帶來財(cái)務(wù)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。 3．第三級(jí)流程：日常工作流程 日常工作流程是指公司運(yùn)行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。包括打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。第三級(jí)流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個(gè)方面。 【自檢】 下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的說法錯(cuò)誤的是（ ） ； ，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行； ，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分； 。 見參考答案 21 流程設(shè)計(jì)案例分析 核心流程框架案例分析 下面我們看到的案例是一家公司對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級(jí)流程，這些流程包括：市場(chǎng)定位識(shí)別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場(chǎng)拓展流程，共有六個(gè)流程。此外還有三個(gè)流程也被認(rèn)為是非常重要的核心流程：績(jī)效管理流程、計(jì)劃與預(yù)算管理流程和質(zhì)量控制流程。這三個(gè)核心流程為上面六個(gè)流程提供支持，因此共有九個(gè)流程構(gòu)成了企業(yè)第一級(jí)的核心流程。 圖 21 某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖 識(shí)別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯(cuò)誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯(cuò)誤識(shí)別，就會(huì)給企業(yè)帶來很多麻煩。每一個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。上面的案例只是一個(gè)示意圖，從中我們可以大致了解一個(gè)公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。如圖 22所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細(xì)的流程規(guī)劃圖。 圖 22 公司流程規(guī)劃圖 下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個(gè)方面。在進(jìn)行主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營(yíng)流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個(gè)分層級(jí)的流程圖。 公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級(jí)流程 /核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級(jí)流程 /主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個(gè)小流程，這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提是要將各個(gè)層次和環(huán)節(jié)識(shí)別出來。 表 21 人力資源管理主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 核心流程 流程作業(yè)內(nèi)容 定義人力資源計(jì)劃和政策 ； 、計(jì)劃、政策； 行員工編制預(yù)測(cè)和預(yù)算； ； 規(guī)劃； ； ； 關(guān)系； 。 招聘人才 ； ； ； ；； 。 部署員工隊(duì) 伍 ； ； 、兼并和拆分； 4.管理調(diào)動(dòng)和搬遷； ； ； ； 8.提供新職介紹和職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。 管理員工關(guān) 系 ； ； ； 4．設(shè)計(jì)和管理福利制度統(tǒng)計(jì)考勤； 5．管理工資發(fā)放； 6．設(shè)計(jì)和實(shí)施與人力資源相關(guān)的活動(dòng)； 。 提高員工 素 質(zhì) 1．制定和管理職業(yè)道德模型； ； ； 溝通； ； 。 管理人力資源資訊 ； ； ； 4.管理人力資源知識(shí)； ； 和員工隊(duì)伍績(jī)效； ； 。 COPQ冰山理論和流程優(yōu)化 冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅