【正文】 一汽轎車汽車零部件采購管理 11 第 3章一汽轎車汽車零部件采購管理現(xiàn)狀與問題分析 一汽轎車采購部根據(jù)采購流程中的各個環(huán)節(jié)分為國產(chǎn)化采購辦公室、外協(xié) 技術(shù)科、生產(chǎn)材料采購科、一般材料采購科幾個主要的職能部門。 因為一汽轎車同時生產(chǎn)兩個品牌車型，即合作品牌 Mazda和國產(chǎn)品牌奔騰 （ Besturn），其中涉及到大量的進口件，因此國產(chǎn)化工作是一汽轎車在面臨越 來越大的成本壓力時所必須做的一項工作。國產(chǎn)化的主要工作有： （ 1）負責(zé)會同產(chǎn)品、規(guī)劃、技術(shù)等部門確定 新車型或改進車型的零件采購 狀態(tài)制定分步國產(chǎn)化計劃。 （ 2）負責(zé)進行定點后的國產(chǎn)化日常管理工作簽訂試制協(xié)議，負責(zé)發(fā)放有關(guān) 的零部件圖紙技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及 CAD 數(shù)據(jù)等用于試制的資料。 （ 3）主持召開項目會議及編寫會議紀(jì)要，聯(lián)系國外廠商與國內(nèi)配套廠合作 等，負責(zé)樣品送樣及有關(guān)進度的落實協(xié)調(diào)工作。 （ 4）負責(zé)對配套廠的生產(chǎn)能力落實及經(jīng)辦具體減貨手續(xù)（國內(nèi)部分）等。 外協(xié)采購技術(shù)科是一汽轎車外購件采購詢價及新產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備的主要部 門，其主要職能可以歸納成以下幾方面： （ 1）根據(jù)一汽轎車引進新車型的 項目進度和外購件的國產(chǎn)化率要求以及分 步國產(chǎn)化計劃制定詳細的前期采購計劃。并負責(zé)相關(guān)零部件的生產(chǎn)準(zhǔn)備與過程 控制，保證零部件按計劃量產(chǎn)。 （ 2）根據(jù)前期采購計劃的技術(shù)要求和產(chǎn)品部門協(xié)商提出詢價供應(yīng)商方案， 12 并向潛在的供應(yīng)商發(fā)出詢價。 （ 3）組織一汽轎車產(chǎn)品部和質(zhì)保部的相關(guān)人員一起對潛在供應(yīng)商進行調(diào)查 和評估，選擇符合一汽轎車要求的供應(yīng)商。 （ 4）匯總考察的所有潛在供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，在聯(lián)合采購委員會上進行匯 報，并最終確定供應(yīng)商。 在零部件確定完供應(yīng)商以后，生產(chǎn)材料采購科根據(jù)各自 負責(zé)的零部件范圍 分別對零部件進行詳細分析，和供應(yīng)商展開談判，盡可能尋求一個合理的價格， 生產(chǎn)采購的工作包括： （ 1）負責(zé)量產(chǎn)期零部件定價工作，組織推進成本控制及成本改善。 （ 2）為有關(guān)部門提供有關(guān)價格采購可能性和替代可能性的咨詢。 （ 3）參與供應(yīng)商的選擇工作，參與對設(shè)計更改及材料代用的討論以使產(chǎn)品 成本更加合理。 （ 4）按企業(yè)經(jīng)營原則規(guī)定處理和審批有關(guān)合同協(xié)議。 （ 5）負責(zé)日常供應(yīng)商管理、供貨比例協(xié)調(diào)、國產(chǎn)化搭接、期望值活動等。 一般材料采購科主要負責(zé)非生產(chǎn)性材料的采購，即直接構(gòu) 成轎車的零部件 及材料以外的物資以及服務(wù)的采購，一汽轎車主要分為三類： （ 1）設(shè)備采購類，主要負責(zé)生產(chǎn)線、工裝模具、工藝裝備等的采購。 （ 2）備件采購類，主要負責(zé)備件類、易耗品以及辦公設(shè)備、勞保用品、公 用動力和通用設(shè)備、計算機軟件等采購。 （ 3）基建采購類，主要負責(zé)廠房建設(shè)、改造以及設(shè)備安裝工程其它服務(wù)類 項目采購。 同汽車零部件采購不同，一般材料采購所采購的物品范圍廣 ,數(shù)量多 ,一般采購 除了負責(zé)與采購相關(guān)的商務(wù)談判外 ,還要負責(zé)合同的執(zhí)行和跟蹤等相關(guān)工作。 采購流程 一汽轎車股份有限公司作為大型國有企業(yè)，而且是國內(nèi)首家上市的整車制 造企業(yè)，有著自己的一套完整的汽車零部件采購流程，如圖 ： 14 首先是產(chǎn)品規(guī)劃部門與采購部門根據(jù)《新車型項目開發(fā)方案》、《初始產(chǎn) 品 BOM》、《項目預(yù)算》等資料，編制采購計劃，同時由采購部外協(xié)技術(shù)科組 織質(zhì)保部、產(chǎn)品設(shè)計部進行潛在供應(yīng)商推薦，并向潛在供應(yīng)商進行詢價，組織 招投標(biāo)，進行潛在供應(yīng)商篩選，根據(jù)開標(biāo)結(jié)果，對潛在供應(yīng)商進行考察、評審， 形成《產(chǎn)品開發(fā)能力報告》、《供應(yīng)商綜合能力評價報告》、《潛在供應(yīng)商質(zhì) 量能力評審報告》及《 投標(biāo)文件》，并將上述資料匯編后向采購委員會預(yù)備會 （各部部長）、采購委員會匯報，進行審批。 供應(yīng)商確定后，進入產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，即工程設(shè)計階段。由采購部外 協(xié)技術(shù)科負責(zé)與供應(yīng)商簽定意向價格協(xié)議，并向供應(yīng)商發(fā)放項目啟動公函，同 時由產(chǎn)品部設(shè)計師負責(zé)進行開發(fā)設(shè)計過程的跟蹤，最終確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計方案。 設(shè)計方案確定后，由采購部外協(xié)技術(shù)科負責(zé)啟動生產(chǎn)準(zhǔn)備，簽訂《生產(chǎn)準(zhǔn) 備協(xié)議》，質(zhì)保部需要與供應(yīng)商簽訂《質(zhì)量規(guī)劃提交要求》與《質(zhì)量規(guī)劃認(rèn)可 書》。緊接著，由采購部生產(chǎn)準(zhǔn)備技術(shù)員、質(zhì)保部外協(xié)件質(zhì)量技術(shù)員負責(zé)跟蹤 生產(chǎn)準(zhǔn)備全 過程及協(xié)調(diào)過程中的異常處理。 供應(yīng)商的模具、工裝、生產(chǎn)線等開發(fā)、調(diào)試完畢后，由產(chǎn)品部設(shè)計師對“首 件樣件”進行認(rèn)可，出具《首件樣件檢驗報告》、《首件樣件狀態(tài)表》。然后 由質(zhì)保部技術(shù)員對首批交貨的準(zhǔn)備試裝的“首批樣件”進行認(rèn)可，輸出《首批 樣件認(rèn)可報告》，同時與供應(yīng)商簽訂《質(zhì)量保證協(xié)議》。根據(jù)上述相關(guān)文件及 首批樣件，采購部協(xié)調(diào)技術(shù)部綜合技術(shù)員組織試裝，分批進行 50 及 300輛 份試裝，試裝合格的，由質(zhì)保部外協(xié)質(zhì)量技術(shù)員組織采購部對供應(yīng)商進行兩日 生產(chǎn)評審，出具《兩日生產(chǎn)審核報告》，評審合格后，一致同意進 行生產(chǎn)件批 準(zhǔn)，下發(fā)《外協(xié)產(chǎn)品批量采購?fù)ㄖ罚链?，外協(xié)產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備報畢。 投產(chǎn)時，由采購部生產(chǎn)材料采購科組織外協(xié)產(chǎn)品生產(chǎn)搭接，與供應(yīng)商簽訂 《零部件采購合同》，并對量產(chǎn)狀態(tài)供應(yīng)商成本進行確認(rèn)，組織價格談判，簽 訂《價格協(xié)議》。若涉及到多家供貨，還需組織生產(chǎn)部、質(zhì)保部、產(chǎn)品部等相 關(guān)部門進行供貨比例討論。進入批量采購階段，生產(chǎn)部按計劃向供應(yīng)商發(fā)出要 貨訂單，財務(wù)部負責(zé)進行掛帳付款，采購部相關(guān)業(yè)務(wù)員根據(jù)供應(yīng)商表現(xiàn)對供應(yīng) 15 商進行績效評價。 （ 1）目前采購流程的優(yōu)勢 根據(jù) 上述外協(xié)零部件采購流程的分析，完整的采購流程從根本上保證了一 汽轎車在外協(xié)零部件采購方面規(guī)范有序地運行。 采購項目一旦確定后，外協(xié)零部件的價格需得到規(guī)劃部、采購委員會預(yù)備 會、采購委員會的核實批準(zhǔn)后，才能正式啟動。一汽轎車在多年的發(fā)展過程中， 無論是外協(xié)汽車零部件，還是生產(chǎn)設(shè)備、非生產(chǎn)性的采購都積累了較多的財務(wù) 數(shù)據(jù)，因此相關(guān)審核人員往往能從歷史相關(guān)的數(shù)據(jù)庫中找到對標(biāo)的內(nèi)容，而且 審核單位不直接與供應(yīng)商發(fā)生關(guān)系，這就從體制上對操作人員及部門構(gòu)成有效 的制約，同時采購執(zhí)行的是選擇供應(yīng)商、確定供應(yīng)商、價格、付款 四分開的原 則，有效防止在采購環(huán)節(jié)上腐敗，從而較大地維護了公司的利益。 采購的過程中，由產(chǎn)品設(shè)計部、質(zhì)保部、采購部聯(lián)合組成功能小組進行聯(lián) 合采購，每一項零部件的技術(shù)要求和技術(shù)方案都要由專業(yè)部門進行技術(shù)確認(rèn)， 確認(rèn)后的商務(wù)談判則由采購部門來完成，這樣既從技術(shù)上確保了零部件能夠滿 足研發(fā)的需要，又在此基礎(chǔ)上對潛在供應(yīng)商進行充分考察和對比，從而達到降 低采購成本的效果。 所有的采購項目，在招標(biāo)、議價結(jié)束后，功能小組將綜合意見進行匯編， 這些申請都要在采購委員會預(yù)備會和采購委員會進行說明，在公開的環(huán)境里， 由采購部 領(lǐng)導(dǎo)匯報，公司經(jīng)管會領(lǐng)導(dǎo)逐一審批，公司最高領(lǐng)導(dǎo)進行把關(guān)確保項 目后續(xù)的順利開展。 （ 2）目前采購流程的不足 在確保采購流程的嚴(yán)密性、操作規(guī)范性的同時，也相應(yīng)地出現(xiàn)了一些問題， 主要體現(xiàn)在： 采購流程持續(xù)周期長，流程煩瑣，需要不同的職能部門之間往復(fù)傳遞多次， 每一次傳遞過程都要消耗一定的時間，有時某一環(huán)節(jié)就會耽擱少則幾天，多則 16 一個月，造成采購周期的延長。 每一個環(huán)節(jié)的確認(rèn)單在各部門流轉(zhuǎn)時，除了負責(zé)此業(yè)務(wù)的各部門人員外， 都必須要由部門主管領(lǐng)導(dǎo)進行簽字確認(rèn)，每一次的簽字都需要向領(lǐng)導(dǎo)進行詳細 的說明與解釋， 這樣的流轉(zhuǎn)消耗了有限的人力資源，使得采購效率不高。 采購流程設(shè)計中，專業(yè)的設(shè)計部門、質(zhì)保部門以及采購部、財務(wù)部都處于 各自的利益考慮，因此在部門間出現(xiàn)了大量的協(xié)調(diào)工作，甚至因各部門目標(biāo)不 一而致使采購無法順利開展工作。 外協(xié)零部件沒有按照不同的類別或市場可獲得程度進行有效分類，在實施 采購工作時，對于一些簡易零部件，本可進行借用采購或等效認(rèn)可，而因這些 信息分析的不及時，導(dǎo)致采購工作的重復(fù)浪費，影響了公司的利益。 自 2020年自主品牌奔騰 B70上市以來， 2020年 奔騰 B50投產(chǎn)，以及后續(xù) 的 B B90、 D00 D009等諸多的自主車型投放，雖然近幾年一汽轎車憑借 著合作品牌 Mazda的回報，實現(xiàn)了連續(xù)的盈利，但截止到 2020年，一汽轎車的 自主品牌尚未實現(xiàn)自我收益的循環(huán)，在 2020年面臨更加困難的市場環(huán)境與更加 強大的其它競爭對手，如何有效降低成本成為了一汽轎車面臨的最大挑戰(zhàn)。長 期以來，一汽轎車一直在合作品牌的高回報下完成了自主品牌的創(chuàng)業(yè)，但隨著 自主品牌的盈利能力不足導(dǎo)致效益大幅下降時，采購成本的控制與供應(yīng)商管理 上的問題才逐漸顯現(xiàn)出來。 選擇目標(biāo)與評價不統(tǒng)一 一汽轎車自 1999年建廠時，主要生產(chǎn)的奧迪 100及在此基礎(chǔ)上的紅旗名仕 與紅旗世紀(jì)星，采用的供應(yīng)商評價主要參照德國大眾的 VDA標(biāo)準(zhǔn)，而后又引入 了 Mazda品牌，對供應(yīng)商選擇與評價聯(lián)合 Mazda公司的評價方法，制定出通用 的“ FCC/Mazda聯(lián)合評價組的通用制造場所評價（ MSA）”，分為 15 大項。 到 2020年，隨著自主品牌逐步發(fā)展，一汽集團為滿足集中管理的需求，在一些 17 新項目上，由一汽集團、天津夏利、一汽轎車三方聯(lián)合對潛在供應(yīng)商進行評價， 而每個主體評價的方法又不一樣。總之，針 對不同產(chǎn)品，對供應(yīng)商選擇目標(biāo)與 評價方法不統(tǒng)一，導(dǎo)致最后的結(jié)論不一，又或評價的方法借憑主觀印象而影響 了最終的決策。 關(guān)于采購政策，首先提及的是新產(chǎn)品的招標(biāo)范圍，沒有明確的界定，產(chǎn)品 部、質(zhì)保部、采購部都有自己的供方清單，整個公司沒有統(tǒng)一的合格供方目錄， 經(jīng)常導(dǎo)致在新項目上盲目擴大了招標(biāo)范圍，且新入供應(yīng)商水平層次不齊，影響 了采購效率。其次，自 2020年底，一汽轎車開始了核心供應(yīng)商建設(shè)，但一直運 行效果不好，主要是核心供應(yīng)商或同步開發(fā)供應(yīng)商在新產(chǎn)品選擇上與其它供應(yīng) 商一樣，沒有優(yōu)先 政策，而導(dǎo)致核心供應(yīng)商支援不夠，新項目惡意競爭、新產(chǎn) 品無法順利投產(chǎn)的情況出現(xiàn)。另外，一汽轎車的采購一直側(cè)重的是產(chǎn)品采購， 而大部分零部件是由供應(yīng)商開發(fā)（一汽轎車不具備自主開發(fā)能力的），一直以 來，我們的產(chǎn)權(quán)意識不夠，往往只重視零部件的順利投產(chǎn)，而對于零部件的技 術(shù)歸屬則一直沒有明確表示，因此，在新項目上需要借用時，往往又會增加新 的開發(fā)費用。還有一點，一汽轎車屬一汽集團控股子公司，且一汽集團下屬多 家零部件