【正文】 人力資源風險管理 第一講 人力資源三個重要定義的內涵（上） 1．前言 2．人力資源的內涵 第二講 人力資源三個重要定義的內涵（下） 1．人力資源管理的內涵 2．人力資源開發(fā)的內涵 第三講 人力資源管理的重要性及運用特點（上） 1．現(xiàn)代企業(yè)重視人力資源管理的原因 2．人力資源管理在企業(yè)管理中的運用特點（一） 第四講 人力資源管理的重要性及運用特點（下） 1．人力資源管理在企業(yè)管理中的運用特點（二） 2．案例：如何做到人性化管理 第五講 人力資源管理的發(fā)展動態(tài) 1．現(xiàn)代人力資源管 理的發(fā)展動態(tài) 2．什么叫做風險管理 第六講 如何規(guī)避員工招聘風險 1．案例：新尚公司的困惑 2．員工招聘中存在的風險分析 第七講 規(guī)避員工招聘風險的六種方法 1．招有用之人 2．根據(jù)企業(yè)實際需要選拔人才 3．不在雞蛋里面挑骨頭 4．向獵頭公司求助 5．嚴格把握招聘的原則 6．良好的招聘工作的評價 第八講 如何規(guī)避員工甄選風險 1．案例：企業(yè)招聘成功案例分享 2．員工甄選中存在的風險分析 第九講 規(guī)避員工甄選風險的七項措施 1．由表及里識得 ? 廬山真面目 ? 2．巧妙繞過 ? 識才 禁區(qū) ? 3． ? 試辨 ? 人才好方法 4．掌握科學的選人技術 5．石建識才 6．成功跨越識才障礙 7．經(jīng)驗與才干的取舍 第十講 如何規(guī)避員工任用風險 1．案例：旺昌植物油公司由盛而衰的秘密 2．員工任用中存在的風險分析 3．規(guī)避員工任用風險的五個絕招 第十一講 如何規(guī)避企業(yè)績效管理風險 1．案例：績效考核指標的設定 2．企業(yè)績效管理中存在的風險分析 3．規(guī)避企業(yè)績效管理風險的五項措施 第十二講 如何規(guī)避薪酬管理風險與員工離職風險 1．如何規(guī)避薪酬管理風險 2．如何規(guī)避員工離職風險 第一講 人力資源三個重要定義的內涵（上） 在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險。 理解人力資源三個重要定義的內涵 每一項管理都是既帶來好處，也存在風險的。 什么是人力資源 1 人 人具有三個特點： ◆ 要能夠創(chuàng)新； ◆ 要能夠生產(chǎn)，即具有制造的能力； ◆ 要有思維，能夠認識環(huán)境、改變環(huán)境。 因為人具有這三個特點，所以應該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是 否思考過企業(yè)和員工之間的關系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關系？員工是如何思考的？員工是否適應這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？ 2 力 ?力?包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關鍵的，是作用力。 ◆ 智慧力 ◆ 作用力 3 資源 所謂資源，其實就是?人?和?力?所在的依附體，也可稱為載體。 4 人力資源的內涵 人力資源具有如下幾個特性： ◆ 時間性 通過具體的勞動創(chuàng)造價值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源 具有時間性，因為人力資源價值的形成不可能是立竿見影的，可能 要經(jīng)歷漫長的成長期。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應環(huán)境，這樣的人是沒有用的。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結合起來，而且必須產(chǎn)生作用力。 ◆ 有限性 因為一個人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術、知識、生命、市場也是有限的。 ◆ 無限性 在當前企業(yè)的眾多成本中，有兩項成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物流成本。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作 5 年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可 能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失。 ◆ 價值創(chuàng)造性 馬斯洛的需求層次告訴人們，一個低層次的需求沒有得到實現(xiàn)，提出高層次的需求是沒有用的。 第二講 人力資源三個重要定義的內涵（下） 什么是人力資源管理 1 定義 人力資源管理就是企業(yè)通過預測找到本企業(yè)的人力資源需求，包括人力資源的規(guī)劃、招聘配臵、培訓和開發(fā)、薪酬福利、績效的管理、全面激勵等等。 人力資源管理是建 立在人性假設的基礎之上的。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，即假設每個人都是?復雜人?，認為人是復雜的，在不同的時期有著各種各樣的需求，人與人之間的關系是一種交易關系。現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者一方面要求員工講奉獻，但另一方面又赤裸裸的與員工進行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。而現(xiàn)在的人力資源管理把人性建立在價值人的基礎上。每個人都具有自身的價值，每個人的品質雖然不同，但是都可以得以運用，關鍵要看運用的方法是否得當。 2 人力資源管理的三個階段 人力資源管理可以分成三個階段： ◆ 母雞型階段 所謂母 雞型，說的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。這是人力資源管理的第一個階段，是一種赤裸裸的交 易關系。 ◆ 駿馬型階段 駿馬比母雞的命運稍好一些，人們會給駿馬請一個馴獸師進行簡單的訓練，就像現(xiàn)在的很多企業(yè)聘請一位培訓師對員工進行培訓那樣。 ◆ 作為人的階段 作為人的階段就是平等的階段。 3 人力資源管理與人事管理的區(qū)別 現(xiàn)在的人力資源管理與原來的人事管理是有區(qū)別的。 ◆ 經(jīng)營理念不同 無論從思想、行為方式還是經(jīng)營理念上， 傳統(tǒng)的人事管理認為物質是第一位的，而現(xiàn)在的人力資源管理強調人是第一位的。 【案例】 在 2020 年中國最佳雇主的頒獎典禮上，有很多著名的企業(yè)出席，但是在最佳雇主登臺領獎時，都只是介紹了自己的企業(yè)和管理理念，遺憾的是沒有一個企業(yè)談到員工問題，這樣如何能稱為最佳雇主？ ◆ 指導思想不同 傳統(tǒng)的人事管理認為人就是成本；而現(xiàn)在人力資源管理的指導思想是：人既要管理也要開發(fā)，人不是成本，而是一種活性資源。 ◆ 部門地位不同 在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個執(zhí)行層；而現(xiàn)在的人力資源管理部門屬于決策層。 【案例 】 世界 500 強中的某飲料公司，其技術研發(fā)和產(chǎn)品推廣報告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術總監(jiān)。這是因為技術研發(fā)、市場推廣所遇到的最大問題就是人員問題。所以人力資源部是一個決策部門，而不是一個輔助部門或執(zhí)行部門，它要參與公司的戰(zhàn)略決策，并產(chǎn)生效益。 ◆ 工作性質不同 傳統(tǒng)的人事部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進行預測，即進行主動開發(fā)的。 【案例】 某企業(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工。人力資源部就應考慮這部分員工應如何處理和再分配，就要培養(yǎng)他們的第二 種能力，等公司啟動新項目后，要盡量把他們編入項目團隊。人力資源部要預測，隨著企業(yè)的發(fā)展員工會有哪些能力不足，應該如何給他們補充？要主動進行開發(fā)，主動地進行事前預測。 ◆ 管理方法不同 傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度； 而現(xiàn)在的人力資源管理是一個績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴關系 。 什么是人力資源開發(fā) 1 定義 人力資源開發(fā)是以學習為基礎，以創(chuàng)新為動力，對人力資源的勞動 能力 進行提升，對人力資源的智力潛能進行測定，然后用一系列的科學手段進行開發(fā)、組織和使用，通過提升人力資源的能力，在團隊組織當中形成一種具有群體活力的一系列的活動，這就是人力資源開發(fā)。 人力資源開發(fā)與人力資源管理是兩個不同的概念。 人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個目的或一個手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項后續(xù)工作。 【案例】 一天，一個母親帶著 3 個兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。在抬的過程中，最小的兒子發(fā)現(xiàn)，如果自己稍微少用 一點力氣，其他 3 個人也可以把谷子抬回去，于是他就這樣做了。當這個孩子長大之后，回想起這件事情時說，假如當時他母親和兩個哥哥也這樣想，這個簍筐肯定會?哐?的一聲掉在地上，谷子撒了，腳也被砸了。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時間后就會想，部門有這么多人，我少干一點，其他人也可以完成任務。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業(yè)的業(yè)績就會很快下滑。 2 人力資源開發(fā)的階段 人力資源開發(fā)有五個階段： ◆ 培訓發(fā)展階段 在這個階段中主要關注如何做好培訓，如何分析培訓的需求、建立培訓的組織、選擇 合適的講師等一系列的問題，這是人力資源開發(fā)的第一個階段。 ◆ 人力資源發(fā)展階段 這個階段包含三層含義：第一層是培訓發(fā)展；第二層是組織發(fā)展；第三層是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。 很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個體的能力，但是忘記了組織。其實一個組織中有幾個員工能力較差并不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此 企業(yè)還要關注組織的發(fā)展 。 ◆ 員工績效提升階段 企業(yè)應該致力于提升員工的績效。員工的績效不是壓出來的，也不是考核出來的，而是靠工作實踐鍛煉出來的。 ◆ 關心學習的績效階段 要關注培訓帶來的收益，從培訓轉向以員工為主體的學習，每一個管理者都要致力于把?要員工學習?變成?員工要學習?。 ◆ 把員工變成工作場所的學習者階段 每一個管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學習者，要致力于挖掘員工的學習動力，使他們成為有效的學習者或知識的消費者，使每個人成為主動學習的人。 第三講 人力資源管理的重要性及運用特點（上） 認識現(xiàn)代企業(yè)充分重視人力資源管理的原因 人力資源及其開發(fā)的作用 人力資源開發(fā)的重要性，主要體現(xiàn) 在對人的顯能的發(fā)揮以及對人的潛能的發(fā)掘與利用兩個方面： 1 解決人盡其才的問題 海爾總裁張瑞敏認為?人人是人才?。的確，每個人都有所長、有所短，只要用其長避其短，對人力資源進行合理有效的開發(fā)、配臵和利用，不僅可以使職工現(xiàn)有的才能被盡量利用，而且可以把職工的潛能全部激發(fā)出來，使個體的價值融會成巨大的活力與源泉。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔各種任務的能力所進行的努力。同時，人力資源開發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職 ，人事相宜、搭配得當，優(yōu)勢互補、形成合力。這對于扭轉目前科技型企業(yè)人才短缺、骨干匱乏的現(xiàn)狀具有重要的作用。 2 為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值 人力資源是有價值的，其價值分為靜態(tài)價值和動態(tài)價值。靜態(tài)價值是指通過市場交換可以實現(xiàn)的人力資源的價值，動態(tài)價值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預期價值。 21 世紀經(jīng)濟競爭的核心 21 世紀經(jīng)濟競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學習力的人力資源，而不是有學歷的人力資源。 【案例】 四川某大型企業(yè)想招聘 8 個博士，并請了一位專家 進行面試。專家問：為什么要招聘這么多博士呢？該企業(yè)領導說：財務、銷售、技術、人力資源都需要兩個。專家說：我建議你多招聘一些從事技術工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財務工作就有些得不償失了，因為營銷、財務工作并不需要很高的學歷支撐。 案例分析：其實一個本科生在學校里學習的都是幾十年、幾百年前的知識，研究生能夠接觸一些新興的知識，博士生可能會接觸一些超前的課題。所以一個人在學校的時候知識可能就已經(jīng)老化了，如果沒有學習力，在社會是沒有辦法生存的。 世界競爭的焦點轉向 世界競爭的焦點已經(jīng)轉向了人力資源及其開 發(fā)和利用。 成功企業(yè)有兩個最大的特征： 1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才 有優(yōu)秀的人才不一定會成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。這是用人機制的問題。 2 優(yōu)秀的企業(yè)一定有先進的人才資源體系 這里 首先要關注的是? 非人力資源 ?這個體系建立的如何 。從企業(yè)高層開始，各級管理者是否都很重視人力資源管理工作；是否都具備一定的人力資源管理的技能。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設好。如果這個體系沒有建