【正文】 四川 ZH 銀行網(wǎng)點精細化管理 第三章四川 ZH銀行網(wǎng)點管理現(xiàn)狀及存在的問題 第一節(jié)四川 zH銀行 一、 zH銀行發(fā)展歷史 ZH銀行是一家國有大型商業(yè)銀行。它最早是由 1912年 2月， 孫中山先生批準正式成立。從 1912年至 1949年， ZH銀行先后行 了中央銀行、國際匯兌銀行和外貿(mào)專業(yè)銀行職能，堅持以服務大眾 振興民族金融業(yè)為己任，穩(wěn)健經(jīng)營，銳意進取，各項業(yè)務取得了長 發(fā)展。新中國成立后， ZH銀行成為國家外匯外貿(mào)專業(yè)銀行，為國 對外經(jīng)貿(mào)發(fā)展和國內(nèi)經(jīng)濟建設做出了重大貢獻。 1994年， ZH 銀行 為國有獨資商業(yè)銀行。 2020年， ZH銀行開始股份制改造。 2020年 月， ZH銀行股份有限公司掛牌成立。 2020年 6月、 7月，先后在 港聯(lián)交所和上海證券交易所成功掛牌上市，成為首家在內(nèi)地和香港 行上市的中國商業(yè)銀行。 ZH銀行是中國國際化和多元化程度最高的銀行，在中國內(nèi)地、 香港、澳門及 29個國家為客戶提供全面的金融服務。主要經(jīng)營商 銀行業(yè)務，包括公司金融業(yè)務、個人金融業(yè)務和金融市場業(yè)務，并通 過全資附屬機構(gòu)中銀國際控股集團開展投資銀行業(yè)務，通過全資子 司 ZH銀行集團保險有限公司及其附屬和聯(lián)營公司經(jīng)營保險業(yè)務，通 過控股 ZH銀行基金管 理有限公司從事基金管理業(yè)務，通過全資子 司 ZH銀行集團投資有限公司從事直接投資和投資管理業(yè)務，通過 ZH 銀行航空租賃私人有限公司經(jīng)營飛機租賃業(yè)務。按核心資本計算， 2020年 ZH銀行在英國《銀行家》雜志“世界 1000家大銀行”排名 中列第十一位。 在近百年的發(fā)展歷程中， ZH銀行始終秉承追求卓越的精神，穩(wěn) 健經(jīng)營的理念，客戶至上的宗旨和嚴謹細致的作風，得到了業(yè)界和客 戶的廣泛認可和贊譽，樹立了卓越的品牌形象。面對新的歷史機遇， ZH銀行將堅持可持續(xù)發(fā)展，向著國際一流銀行的戰(zhàn)略目標不斷邁進 二、四川 zH銀行簡介 四川 ZH銀行于 1979年從人民銀行分設出來，建行初為 ZH銀行 成都分行， 1984年 7月改稱為四川 ZH銀行。 四 {I}ZH銀行作為 ZH銀行總行下設的境內(nèi) 32 家一級分行之一， 建行 30多年來，已擁有 18個市州分行， 23家直屬支行，全轄共有 460個經(jīng)營網(wǎng)點，轄內(nèi)員工人數(shù)達 8000多人。四川 ZH 銀行在經(jīng)營過 程中， .始終堅持以促進四川社會經(jīng)濟發(fā)展為己任，堅持“量體裁衣” 式的個性化服務，通過“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念， 為客戶的業(yè)務發(fā)展和財富增值提供強有力的支持。 四川 ZH銀行主要開展的業(yè)務范圍包 括對公業(yè)務和對私業(yè)務兩大 塊。其中，對公業(yè)務包括了公司信貸業(yè)務、對公結(jié)算業(yè)務、公司金融 市場業(yè)務、公司代理業(yè)務、公司國際結(jié)算與貿(mào)易服務等全方位、多層 次的業(yè)務，服務在川企業(yè) 4萬余戶，其中包括四川本省知名企業(yè)如攀 枝花鋼鐵公司、東方的電氣集團、四川發(fā)展、德陽二重、綿陽長虹等 企業(yè)。在對私業(yè)務方面，該行可提供的服務涵蓋了最基本的儲蓄、匯 兌、理財?shù)阶》抠J款、汽車貸款、助學貸款，再到高端私人銀行等多 種服務，截至 2020年末該行個人儲蓄存款己超千億元，個人消費貸 余額超過 300億元，主要業(yè)務指標均列四川各家銀行前 五。 第二節(jié)四川 ZH銀行網(wǎng)點管理現(xiàn)狀 一、四川 zH銀行網(wǎng)點現(xiàn)狀 目前，四川 ZH銀行網(wǎng)點主要存在以下凡個方面的問題 : (1)網(wǎng)點職能定位不清，業(yè)務發(fā)展重點不明 從四川 ZH銀行網(wǎng)點現(xiàn)階段的實際情況來看，存在的最大問題也 就是對網(wǎng)點職能定位不清，在網(wǎng)點業(yè)務發(fā)展導向上片面強調(diào)各項業(yè)務 全面發(fā)展，沒有在針對網(wǎng)點自身特點和所處經(jīng)濟環(huán)境進行詳細研究的 基礎上，有選擇、有重點地對網(wǎng)點指明業(yè)務發(fā)展方向，即到底某個網(wǎng) 點是重點開辦對公業(yè)務、還是重點開辦對私業(yè)務或者是相對均衡地發(fā) 展沒有給與明確，使網(wǎng)點對自身的業(yè)務職能定位不了解 ，業(yè)務發(fā)展導 向盲目。 ，以四少 }}ZH銀行某支行網(wǎng)點為例，該支行位于四川成都市某大 校區(qū)內(nèi)，其維系的客戶主要是該大學的教職工和普通學生，客戶定 應諄是對私業(yè)務為主。而由于該行在網(wǎng)點管理方面沒有實施差異化 精細管理，在發(fā)展定位上仍然要求該網(wǎng)點向其它網(wǎng)點同時必須做好 公和對私業(yè)務。但是，由于該網(wǎng)點地理位置的特殊性，除了該大學 這個網(wǎng)點辦理業(yè)務以外，其它對公客戶均不愿意到該網(wǎng)點辦理開戶 算業(yè)務，因此該網(wǎng)點對公業(yè)務一直無法做大。同時，由于這個本應 是偏重開展對私業(yè)務的網(wǎng)點，在人、財、物的配置上有一部分資源 入到了 對公客戶的營銷，其業(yè)務精力被分散，對私業(yè)務發(fā)展狀況也 業(yè)績平平，完全沒有發(fā)揮出自身貼近校園客戶的優(yōu)勢。 (2)網(wǎng)點存在多頭管理，任務分配與考核體系混亂 四少 !}ZH銀行的省分行從對公業(yè)務條線的公司業(yè)務部門、國際 算業(yè)務部門、’理財業(yè)務銷售部門，再到對私業(yè)務條線的個人金融部 和銀行卡銷售部門，無不爭著對網(wǎng)點進行管理，從各自業(yè)務條線任 出發(fā)下發(fā)不同的網(wǎng)點管理標準和實施方案。在網(wǎng)點管理方面出現(xiàn)“ 頭管理”的態(tài)勢，主要表現(xiàn)在以下三方面 :一是網(wǎng)點的主管部門不 一，有的是管轄行直管，有的是個人金融部主管，有的是人力資源 主管，還有的是營業(yè)部管理。二是對網(wǎng)點的渠道資源占用和服務管 不對稱，需要網(wǎng)點進行產(chǎn)品銷售和承擔任務時，省分行各業(yè)務部門 爭著管網(wǎng)點、占用網(wǎng)點資源，但各業(yè)務部門又不對網(wǎng)點的基本建設 員工準入、投入產(chǎn)出、風險管理、行政服務等承擔相應責任，造成“上 面千含線，下面一根針，且省分行各部門只管用針不管磨針”。 是在網(wǎng)點長遠規(guī)劃方面，省分行內(nèi)部各部門均各自為陣，對網(wǎng)點制 一套發(fā)展計劃，沒有整體性的通盤考慮。顯然，這種“多頭管理”的 模式 !，對網(wǎng)點業(yè)務的發(fā)展和網(wǎng)點特色的發(fā)揮都會造成不利影響。 由于省分行對基礎網(wǎng)點的 “多頭管理”，也導致在網(wǎng)點考核指標 設置上出現(xiàn)混亂，下面是四川 ZH 銀行 2020年網(wǎng)點考核指標體系 : 可以看出，、以上“所謂的大而全”的考核指標體系，明顯地反映 出該行的省分行由于在網(wǎng)點管理上缺乏統(tǒng)一的、長遠的規(guī)劃，各業(yè)務 部門為完成各自的計劃在搶奪網(wǎng)點資源，為了在內(nèi)部平衡各業(yè)務條線 的利益，才出現(xiàn)了這種“貌視各項指標面面具到”的考核體系。這樣 的考核體系從實際情況來講，是沒有充分考慮轄內(nèi)各網(wǎng)點經(jīng)營特點和 發(fā)展?jié)摿Χ愕摹耙坏肚小保遣焕谔岣呔W(wǎng)點資源配置效率，不利 于提高考核工作效率，使得網(wǎng)點預算任 務指標往往與其實際經(jīng)營情況 和發(fā)展趨勢存在脫節(jié)。 (3)網(wǎng)點人力資源配備與營銷職能不匹配 四少 }}ZH銀行網(wǎng)點人力資源配備與營銷職能不匹配的問題主要表 現(xiàn)在如下兩方面 : 一是網(wǎng)點營銷人員缺失、結(jié)算人員過多，客戶營銷能力難以提高。 四川 zH銀雋網(wǎng)點單元大部分配備了 8人左右，除了客戶經(jīng)理和網(wǎng)點 (副 )主任可外出營銷之外，其余員工基本上固守柜臺之內(nèi)處理簡單 的柜面業(yè)務、事中監(jiān)督等工作，創(chuàng)造價值的營銷活動時間比重少。真 正主動營銷客戶和業(yè)務的人員不多，相反內(nèi)控管理、結(jié)算復核等崗位 耗用大量人力資源，形成極不科學的“ 倒金字塔式”人力配備結(jié)構(gòu)， 網(wǎng)點營銷能力無法得到有效提升。 二是營銷人員分配與網(wǎng)點業(yè)務發(fā)展實際存在脫節(jié)。從目前四川 ZH銀行網(wǎng)點營銷人員配置情況來看，全轄 53個處于居民小區(qū)附近的 網(wǎng)點配置了 37個對公客戶經(jīng)理，而全轄 29 個位于各地市州經(jīng)濟技術 開發(fā)區(qū)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)的網(wǎng)點卻配置了 55個對私客戶 .經(jīng)理。顯然，無 是在位于居民小區(qū)附近的網(wǎng)點配置對公客戶經(jīng)理還是在工業(yè)園區(qū) 網(wǎng)點配置對私客戶經(jīng)理，這樣的人力資源配置并沒有考慮到網(wǎng)點實 的業(yè)務特點，在目前銀行客戶經(jīng)理資源稀缺的情況下，是對人力資 配置的一種浪費。 二、與先進 銀行網(wǎng)點之間的差距 西方國家的商業(yè)銀行，由于參與市場化競爭的歷史悠久，在內(nèi) 管理方面都摸索出了一套適合本行發(fā)展的網(wǎng)點管理思路。世界其它 名的大型銀行，如花旗、匯豐、美洲銀行等，在網(wǎng)點細化管理方面 有自己成熟的經(jīng)驗和做法。 相比國外同行，國內(nèi)的銀行，特別是國有銀行由于長期處于計 經(jīng)濟時期，公司治理機制