【正文】 企業(yè)集團管理模式 第 2頁 今日議題 一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團管理的手段及案例介紹 四、 集團管理的幾個問題 第 3頁 什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點 企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 我國企業(yè)集團的特點 具有多層次的組織結(jié)構(gòu) 核心層即集團公司 (母公司 )，是實力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資 或控股公司，它們是集團的依靠力量；半緊密層由集團參股的企業(yè)組成，它們是集團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團的補充力量。 以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別 一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司 (母公司 ) 多個法人企業(yè)的聯(lián)合 中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔一切民事責任和義務(wù)的法人實體 第 4頁 集團化企業(yè)管理的目的和要求 整體利益最大化； 可持續(xù)發(fā)展； 群體優(yōu)勢（ 1＋ 1＞ 2）； 規(guī)模經(jīng)濟效益； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量； 財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）； 占有市場，減少競爭（壟斷）。 核心目標：整體持續(xù)價值最大化 系統(tǒng)目標 集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求 既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力 第 5頁 集團公司管理模式的主要內(nèi)容 ? 集團管理模式選擇 ? 集團總部定位、 主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則 ? 集團總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定 ? 集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置 ? 下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 界定各利益主體的責任、權(quán)力和利益，形成決策機制 集團公司管理模式主要內(nèi)容 第 6頁 今日議題 一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團管理的手段及案例介紹 四、 集團管理的幾個問題 第 7頁 以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則 即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率 高 公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 兼顧專業(yè)管理效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng) 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 客戶導向原則 靈活性原則 專業(yè)分工和協(xié)作原則 有效管理幅度原則 管理明確原則 精于高效原則 權(quán)責利對等原則 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計 第 8頁 按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 第 9頁 各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 權(quán)限緯度 財務(wù)控制的權(quán)限、方式 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 對項目的投資決策權(quán)限范圍 生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍 年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權(quán)限范圍 品牌、文化管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求 第 10頁 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 公司總經(jīng)理 項目管理 銷售 財務(wù) 人力資源 市場 下屬公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門 ?公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 ?下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 項目策劃 戰(zhàn)略 研發(fā) 市場 綜合 財務(wù) 人事 操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室 第 11頁 操作管理型控股公司管理模式特點 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 母子公司關(guān)系 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理 經(jīng)營目標 ? 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 第 12頁 操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分 ? 通過 “ 資產(chǎn)經(jīng)營責任書 ” 下達經(jīng)濟效益指標 ? 對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍 ? 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 ?總部組