中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)(已修改)
2025-08-28 18:00 本頁面
【正文】 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 1/11 2020918 中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 一、目標(biāo) 中遠(yuǎn)期：為了促進(jìn)中廣核集團(tuán)的改革與發(fā)展，更好地完成中廣核集團(tuán)的歷史使命，建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的、規(guī)范的國際級(jí)大企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的組織模式和管理體系。 近期：圍繞戰(zhàn)略研究與發(fā)展、財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)營、高級(jí)人力資源開發(fā)與管理的三大重點(diǎn)管理功能，組織一支高素質(zhì)、高效率的精銳隊(duì)伍將集團(tuán)公司建立成為整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作中心、高級(jí)人力資源管理中心。 二 、 功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路 1．現(xiàn)有組織形式的不足與弊端分析 （ 1）各部門功能定位比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不明 確。功能設(shè)置上有重疊，各部門之間接口關(guān)系不順。各部門多忙于事務(wù)性工作，考慮企業(yè)發(fā)展和改革上深層次的問題不夠，缺乏為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的支持。 （ 2）制度改革相對(duì)滯后，管理體系有待健全，公司運(yùn)作機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制需進(jìn)一步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；員工創(chuàng)新意識(shí)不夠，競爭意識(shí)與危機(jī)意識(shí)較弱，整體素質(zhì)也尚待進(jìn)一步提高。 (3）日常管理運(yùn)作需進(jìn)一步規(guī)范，建立和完善科學(xué)的決策程序與機(jī)制，健全規(guī)章制度和管理程序。 （ 4）監(jiān)督機(jī)制弱化，審計(jì)功能不到位，內(nèi)控體系不健全。 （ 5）各部門存在本位主義思想， 相互交流和溝通不夠，有些工作沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成辦事效率不高和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。 2．集團(tuán)母子公司管理體系的選擇 (組織體制 ) 目前比較常見的母子公司管理體系有 U 型、 H 型、 M 型等結(jié)構(gòu)。 ? U 型 是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是，有一個(gè)龐大的總部，集團(tuán)公司通過職能部門對(duì)下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心的職責(zé)，將成員公司之間的交易內(nèi)部化，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營；生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)小。這是一種高度集權(quán)的管理體制，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，母公司機(jī)構(gòu)日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，管理者的協(xié) 調(diào)工作加大，但各部門又缺乏主動(dòng)性，不愿配合。這種形式比較適用于生產(chǎn)業(yè)務(wù)單一的企業(yè)集團(tuán)，即使有多元化，也是主業(yè)的延伸或直接服務(wù)部門。 ? H 型 它是控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似于企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)。集團(tuán)成立后，曾組建過一個(gè)“集團(tuán)管理委員會(huì) ”, 接近于 H型結(jié)構(gòu)管理，但于 2020 年 4 月取消了。 H型結(jié)構(gòu)一般設(shè)立一個(gè)小型的集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)指導(dǎo)這個(gè)集團(tuán)的整體經(jīng)營活動(dòng)，每個(gè)成員公司都是獨(dú)立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。 H 型結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國公司非常適用，既能發(fā)揮母公司的資源優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性 、靈活性；而且在必要的時(shí)候，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。該形式多見于由橫向合并而成的企業(yè)集團(tuán)。 ? M 型 是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是一種分權(quán)式的體制，設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，他們有一定的投資權(quán)限，有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，因而是投資中心和利潤中心。為保證集團(tuán)公司 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 2/11 2020918 決策的科學(xué)性和有效性，一般設(shè)立財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略研發(fā)等參謀職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制將創(chuàng)新精神和資源配置結(jié)合起來，有利于管理者的職業(yè)化，以及推動(dòng)管理權(quán)與所有權(quán)的分離；但各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義，有機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置和成本上升的現(xiàn)象，對(duì)事業(yè)部的授權(quán) 程度也難以把握。該形式適合于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。 ? H+M 型 根據(jù)中廣核集團(tuán)的現(xiàn)狀和發(fā)展來看，集團(tuán)各主要成員公司都已具備獨(dú)立法人資格，有自主的經(jīng)營權(quán)，是集團(tuán)公司的全資或控股的子公司。從表面形式上看，屬于典型的 H 型結(jié)構(gòu)。但中廣核集團(tuán)公司與各主要成員公司除了在股權(quán)上的關(guān)系之外，還有 對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。所以，集團(tuán)公司要對(duì)成員公司在發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及資本運(yùn)作和高級(jí)人力資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置，以有利于全集團(tuán)整體的發(fā)展和實(shí)力的壯大。因此在管理模式上又是 M型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。 對(duì)于大型企業(yè) 集團(tuán)來說，沒有普遍適用的組織模式，具體選擇什么樣的架構(gòu)要根據(jù)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，并結(jié)合適時(shí)的市場環(huán)境的變化，相應(yīng)地向最有利于集團(tuán)整體競爭力提升的方向進(jìn)行調(diào)整。因此，目前對(duì)于中廣核集團(tuán)最有效的組織模式是“ H+M”型，即各成員公司具備獨(dú)立的法人資格，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；但從集團(tuán)公司與成員公司的管理關(guān)系上不但采取股權(quán)控制的方式，還通過對(duì)其發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和對(duì)財(cái)務(wù)資金及資產(chǎn)運(yùn)作、高級(jí)人力資源的配置實(shí)現(xiàn)有控制分權(quán)的管理體制。 ? 變通型 如果不確定采用一種母子公司管理模式，以照顧各方利益為主，走阻力最小的變動(dòng)路線 ，最終采用的管理模式是無法確定的。 3．工作內(nèi)容與任務(wù) （ 1）分四個(gè)層次 ? 明確集團(tuán)公司的功能定位，理順母子公司管理體制； ? 根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位，分解和細(xì)化集團(tuán)公司的各項(xiàng)職能并明確相互的接口關(guān)系
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