肯德基商圈選址資料(已修改)
2025-05-30 18:56 本頁面
【正文】 肯德基資料（一） 一、 選址按以下幾步驟進行 ★ 商圈的劃分與選擇 劃分商圈 肯德基計劃進入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在 1000 萬元算一分， 5000 萬元算 5 分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較準確經(jīng)驗值。 通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點（目標）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。 選擇商圈 即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個 “ 相交 ” 的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。 而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本 上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。 商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾 百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 ★ 聚客點的測算與選擇 要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。 例如，北京西單是很成熟的商圈，但 不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。 過去古語說 “ 一步差三市 ” 。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人 流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不 了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。 人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。 比如，在店門前人流量的測定，是在計劃 開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算 對面的人流量。 肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。 選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。 因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度 還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。 但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。 聚客點選擇影響商圈選擇 聚 客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。 為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅? 如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯 德基在他所在地方設(shè) 點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了 56家餐廳。 肯德基資料（二） 二、遠景目標 ★ 增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻，不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。 作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良 好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認以 及為完成 公司使命所需的能力平臺的預(yù)期。 九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基（ KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標?？? 德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。 ★ 肯德基有實力做這樣的遠景目標。 雖然肯德基是第一次來到中國，但以其 多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理 經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達成遠景目標。 肯德基的遠景目標是可行的。 這是建立在對中國的社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿俊；趯?
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