【正文】 中國(guó)最大的管理資源中心 第 1 頁(yè) 共 74 頁(yè) 終端為什么缺貨 第 1課 快速發(fā)展的中國(guó)零售行業(yè) 自 1992 年中國(guó)開(kāi)始進(jìn)行零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放試點(diǎn)以來(lái)，國(guó)內(nèi)的連鎖零售行業(yè)通過(guò)對(duì)外開(kāi)放引入外資的方式，不僅僅為國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、流通方式、 營(yíng)銷 技術(shù)，還大大推進(jìn)了中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程，滿足了人民群眾的消費(fèi)需求，也帶動(dòng)了中國(guó)消費(fèi)品的出口。 2020年全國(guó)大型連鎖零售企業(yè)門店達(dá)到 ，比 2020年增長(zhǎng) 18%；營(yíng)業(yè)面積增長(zhǎng) %；零售額增長(zhǎng) %，占消費(fèi)品零售總額的比重提高到 %。北京、上海、天津、重慶、深圳等地連鎖企業(yè)的 銷售 額，都已超過(guò)當(dāng)?shù)?零售總額的 20%。 截至 2020年底，中國(guó)境內(nèi)經(jīng)正式批準(zhǔn)設(shè)立的外資商業(yè)企業(yè)共 314 家，開(kāi)設(shè)店鋪 3 997 個(gè)，營(yíng)業(yè)面積約 920萬(wàn)平方米。列入 2020年《財(cái)富》 500強(qiáng)的商業(yè)零售企業(yè)中，有 11 家已在中國(guó)開(kāi)設(shè)店鋪，其中包括美國(guó)沃爾瑪 (Walmart)、美國(guó)家得寶 (Homedepot)、美國(guó)百思買 (Best Buy)、法國(guó)家樂(lè)福 (Carrefour)、德國(guó)麥德龍 (Metro)、日本永旺 (Aeron)、日本伊藤洋華堂 (ItoYokado)、日本大榮 (Daiei)、英國(guó)翠豐 (Kingfisher)等公司。 2020年 外資商業(yè)占消費(fèi)品零售總額的比重在 3%左右。外資商業(yè)比重較高的城市有：上海 %、北京 %、廈門 %、大連 %、青島 %。 從 2020 年 12 月 11日起，中國(guó)取消了對(duì)外資商業(yè)的地域、股權(quán)和數(shù)量的限制。外資商業(yè)企業(yè)更是加快了進(jìn)入中國(guó)零售 市場(chǎng) 的步伐，僅 2020年上半年，商務(wù)部已批準(zhǔn)設(shè)立外資商業(yè)企業(yè) 245個(gè)，是 2020年全年批準(zhǔn)設(shè)立企業(yè)的近 6倍，相當(dāng)于商業(yè)對(duì)外開(kāi)放后，前 12年總和的 78%。 預(yù)計(jì)到 2020年，中國(guó)的消費(fèi)品零售總額將超過(guò) 10 萬(wàn)億元，年均增長(zhǎng)率保持在 11%以上，零售業(yè)仍將保持快速穩(wěn) 定發(fā)展的態(tài)勢(shì)。 第 2課 誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 最厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？ 中國(guó)最大的管理資源中心 第 2 頁(yè) 共 74 頁(yè) 如果問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題，大部分的企業(yè)或許會(huì)說(shuō)，“這都不知道，我還怎么經(jīng)營(yíng)企業(yè)？” 但是如果你看了下面這個(gè)故事之后，或許對(duì)于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)會(huì)有一個(gè)更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。 歐倍德 (OBI)與宜家家居 (IKEA)的競(jìng)爭(zhēng)故事 德國(guó)著名家居零售企業(yè)歐倍德董事長(zhǎng)毛斯在接受央視的對(duì)話欄目采訪的時(shí)候，曾被問(wèn)到“門店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？” |博銳 |13 或許大部分的人都會(huì)說(shuō)應(yīng)該是宜家家居吧？ 然而，毛斯卻認(rèn)為：“當(dāng)你把從宜家買來(lái)的家具搬回家之前，必須先到歐倍德買地板，否則的話你就沒(méi)法兒把你的家具放進(jìn)去。宜家里面的東西只與我們的產(chǎn)品有小部分的競(jìng)爭(zhēng)，宜家給大家提供了一種生活方式，這很吸引人，但這些與歐倍德沒(méi)什么沖突。” 在毛斯的眼中，歐倍德與宜家家居是既擁有同樣的目標(biāo) 客戶 群，又是不同 服務(wù) 類型的伙伴。消費(fèi)者要先去逛歐倍德，然后才會(huì)去宜家，不能顛倒過(guò)來(lái)。因此，毛斯認(rèn)為歐倍德與宜家家居之間不會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)。 而毛斯認(rèn)為在瞬息萬(wàn)變的世界里，其最厲害的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是旅行社、汽車生產(chǎn)廠商。因?yàn)槿绻M(fèi)者花掉所有的錢去古巴，或去西班牙馬洛卡旅游，就沒(méi)有錢去裝修自己的房屋了。因此這種競(jìng)爭(zhēng)是來(lái)自旅行社，這種競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)也來(lái)自汽車制造業(yè)。比如你花錢去買一輛新車，你就沒(méi)錢去裝修你的房子了。在毛斯的眼中，消費(fèi)者最好就待在家里裝修，不要去古巴，也不要去馬洛卡，就待在家里，為孩子、家庭創(chuàng)造一些真正的價(jià)值??當(dāng)然，也為歐倍德創(chuàng)造價(jià)值?? 那么，誰(shuí)是零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？ 最厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 3 頁(yè) 共 74 頁(yè) 我們?cè)趯?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的時(shí)候，僅僅從商品的外觀和功能的類似性去分析是片面的。 關(guān) 于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析方法，我們可以從以下 3個(gè)緯度進(jìn)行分析。 1．顧客導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：上述的歐倍德與旅行社、汽車生產(chǎn)商的關(guān)系就是以顧客為導(dǎo)向的方式分析得出的結(jié)果。以顧客為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系主要從以下幾個(gè)角度出發(fā)：你的顧客是誰(shuí)，是否存在為了顧客的同一筆預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)；消費(fèi)者何時(shí)使用；消費(fèi)者為什么使用；消費(fèi)者所追求的利益是什么？ 雖然歐倍德的經(jīng)營(yíng)商品與旅行社有天壤之別，但是它們都是在競(jìng)爭(zhēng)顧客手中的同一筆支出預(yù)算。在顧客眼中，手中的資金是有限的，在外出旅游、房屋裝修和購(gòu)買汽車這三個(gè)選擇中，根據(jù)資金情況或許只能挑選其中的一項(xiàng)， 那么必然會(huì)將看似沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的三者聯(lián)系到了一起。 同樣，從以顧客為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)分析方式來(lái)看，可口可樂(lè) (Coca cola)和百事可樂(lè) (Pepsi cola)應(yīng)當(dāng)是相互替代的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，而百事可樂(lè)與七喜 (Seven up)是互補(bǔ)型的產(chǎn)品。然而，在我們只利用購(gòu)買數(shù)據(jù)來(lái)了解產(chǎn)品式樣和產(chǎn)品大類競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，消費(fèi)者發(fā)生品牌轉(zhuǎn)移的可能性不僅在替代產(chǎn)品之間，還可能在互補(bǔ)產(chǎn)品之間。例如，一位消費(fèi)者本來(lái)把可口可樂(lè)和百事可樂(lè)看作直接的替代產(chǎn)品，但他偶爾會(huì)喜歡改改口味，喝點(diǎn)檸檬汁飲料，像雪碧、七喜什么的??此時(shí)的消費(fèi)者 關(guān)注的是解渴清涼的需求，從這一點(diǎn)來(lái)看，兩者又存在相互的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 2． 營(yíng)銷 導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：以營(yíng)銷為導(dǎo)向的方式包括了在商品的分銷渠道上，終端貨架的占有率上，廣告時(shí)段的爭(zhēng)奪等。在制造商眼里，終端商品的分銷渠道可能是惟一的和專屬的。在大型零售商的貨架大戰(zhàn)中，制造商為了占據(jù)希望的貨架位置，不僅要與不同品類的商品爭(zhēng)奪貨架空間，還要為了這個(gè)空間犧牲一定的利益。從零售商的陳列空間的有效性來(lái)看，不論這些商品是否屬于同一個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品大類，都將參加對(duì)貨架空間的競(jìng)爭(zhēng)。畢竟對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，陳列空間是有限的。例如，賣場(chǎng)入口最醒目的 堆頭只有一個(gè)，這個(gè)堆頭并沒(méi)有定向給某一個(gè)品牌或者某個(gè)品類，不管是碳酸飲料中的可口可樂(lè)，還是洗發(fā)水品類中的飄柔 (Rejoice)，都可以去競(jìng)爭(zhēng)這一位置，這種競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)因?yàn)槟愕钠奉惒町惗兴鶇^(qū)分。當(dāng)零售商的商品品類不斷擴(kuò)大的時(shí)候，相關(guān)的生產(chǎn)廠商的數(shù)量就會(huì)越大，廠商之間面臨的陳列競(jìng)爭(zhēng)也隨之增強(qiáng)?? 中國(guó)最大的管理資源中心 第 4 頁(yè) 共 74 頁(yè) 3．資源導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：以資源為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系包括在原材料、財(cái)務(wù)以及雇員方面。從零售企業(yè)的雇員角度來(lái)看，隨著零售行業(yè)的快速發(fā)展，零售行業(yè)的高級(jí) 管理 人才已經(jīng)成為了獵頭公司重點(diǎn)的挖掘?qū)ο蟆Ｓ捎诖笮途C合超市的門店經(jīng)理以及高級(jí) 管理人員嚴(yán)重缺乏，因此行業(yè)內(nèi)的“員工跳槽、挖人”的事件不斷發(fā)生，這種人員流動(dòng)不僅在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，也延伸到了相關(guān)企業(yè)的內(nèi)部。例如，前不久剛剛從沃爾瑪離職的中國(guó)區(qū)總裁張嘉生，就是從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)行到了零售行業(yè)。 2020年，張嘉生進(jìn)入沃爾瑪 (中國(guó) )投資有限公司，之前他是桂格 (Quaker)麥片公司亞洲營(yíng)運(yùn)總裁，還曾在雀巢 (Nestle)亞洲公司擔(dān)任重要職務(wù)。從人力資源的用人角度來(lái)看，采購(gòu)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)的一些管理人員在各個(gè)行業(yè)都具有一定的共通性，這些人才隨著行業(yè)的發(fā)展而不斷地流動(dòng)和轉(zhuǎn)換也屬正?，F(xiàn)象。 第 3課 小心商 品攀升趨勢(shì) 隨著零售門店的不斷發(fā)展，企業(yè)往往會(huì)增加相互不關(guān)聯(lián)，或者與原經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍無(wú)關(guān)的商品和 服務(wù) ，我們將其稱為“商品攀升”現(xiàn)象 (也稱為“趨同化經(jīng)營(yíng)”或者“爭(zhēng)奪經(jīng)營(yíng)” )。商品攀升 (scrambled merchandising)是零售商增加一些彼此毫不關(guān)聯(lián)，且與公司原有業(yè)務(wù)范圍無(wú)關(guān)的商品和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)。 對(duì)于大部分的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，調(diào)整增加商品品類和服務(wù)是企業(yè)獲取更多利益的一個(gè)機(jī)會(huì)，因而，零售 市場(chǎng) 出現(xiàn)了大量的商品攀升現(xiàn)象，而其原因主要來(lái)自于以下幾個(gè)方面： ● 零售商希望增加商品線的寬度和 銷售 規(guī)格來(lái)吸引 更多的顧客； ● 不斷有暢銷的、高毛利商品和服務(wù)參與； ● 消費(fèi)者的購(gòu)買沖動(dòng)越來(lái)越強(qiáng)大； |博銳 |13 ● 消費(fèi)者對(duì)于“一站式購(gòu)物”的需求日益提高； 中國(guó)最大的管理資源中心 第 5 頁(yè) 共 74 頁(yè) ● 零售企業(yè)試圖通過(guò)增加品類從而進(jìn)入其他的目標(biāo)市場(chǎng)； ● 增加品類可以消除部分季節(jié)因素的影響和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如冰淇淋專賣店增加部分糕點(diǎn)和咖啡飲料等。 面對(duì)上面的諸多誘惑，零售商雖然不得不增加產(chǎn)品線的寬度以穩(wěn)定顧客基礎(chǔ)。 但是這樣做是非常危險(xiǎn)的，我們可以看一下星巴克 (Starbuck)的“危險(xiǎn)之旅” (參見(jiàn)相關(guān)鏈接 )。 星巴克 (Starbuck)，眾所周知，是一家主營(yíng)咖啡飲料的零售門店，但是曾經(jīng)一段時(shí)間企業(yè)迫于市場(chǎng)的壓力和出于經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的目的，增加了諸如禮品、光碟、小食品等一些非飲料的商品銷售，并且在這些商品上采取的是一種犧牲定價(jià)的方式來(lái)招徠顧客上門。如同其他很多企業(yè)一樣，他們?cè)陂T店的店面層面上分析每樣商品的獲利能力，并對(duì) 客戶 的需求，描繪出盈利狀況。然而，星巴克發(fā)現(xiàn)非飲料類商品 —— 食品、光碟等遠(yuǎn)不如熱飲類賺錢。事實(shí)上，店 面里的相當(dāng)一部分商品的售價(jià)是在成本以下的。星巴克售出的此類商品越多，賠的錢就越多。于是，星巴克追逐利潤(rùn)的首選是將產(chǎn)品線集中在更加有利可圖的商品上，這樣，既可用得到的現(xiàn)金做進(jìn)一步投資，又可以將顧客的注意力和消費(fèi)力吸引到更具盈利能力的商品上來(lái)。 結(jié)果，星巴克通過(guò)縮減產(chǎn)品線促進(jìn)了其企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，并且根據(jù)星巴克的調(diào)查表明：采用改變收入的來(lái)源這一方式的效果如改變產(chǎn)品組合，銷售更多利潤(rùn)率較高的商品占到新增利潤(rùn)的 50％，星巴克目前每年的利潤(rùn)為 1億多美元，其中將近半數(shù)的利潤(rùn)來(lái)自于提高收入的計(jì)劃。 隨著零售行業(yè)在整個(gè)國(guó) 民生產(chǎn)總值中的份額逐步增加，大多數(shù)的消費(fèi)者已經(jīng)開(kāi)始逐步轉(zhuǎn)移其購(gòu)物傾向，個(gè)人的消費(fèi)支出在“非必需品”上的投入日益增加。國(guó)內(nèi)發(fā)達(dá)城市的一些零售商發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槿藗冊(cè)诨A(chǔ)食物上的需求顯得增長(zhǎng)無(wú)力，所以消費(fèi)者外出就餐日益風(fēng)行。結(jié)果，這些零售商不得不面對(duì)越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域包括度假、餐飲和個(gè)人奢侈品消費(fèi)領(lǐng)域。 當(dāng)零售門店遇到經(jīng)營(yíng)危機(jī)的時(shí)候，商家可能想到的第一個(gè)方式就是商品攀升，這種做法也成為了 中國(guó)最大的管理資源中心 第 6 頁(yè) 共 74 頁(yè) 很多企業(yè)抵御競(jìng)爭(zhēng)、爭(zhēng)取市場(chǎng)資源的制勝法寶。例如，藥店、書(shū)店、花店、照片沖印店都正在受到超市商品攀升的影響。在全美超市 的總銷售額中，大約有 11％是來(lái)自于雜貨、保健品、美容商品、書(shū)、雜志、鮮花等商品，反過(guò)來(lái)，上述的一些專業(yè)零售商也被迫擴(kuò)大商品經(jīng)營(yíng)范圍，以填補(bǔ)超市擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)引起的損失。這些商店也在大量增加無(wú)關(guān)商品的經(jīng)營(yíng)，如玩具、賀卡、電池、相機(jī)等，這同時(shí)又影響了其他零售商的經(jīng)營(yíng)，后者也只有如法炮制商品攀升。 圖 11 反映的是一家鞋店的商品攀升情況，該門店由原本 6個(gè)大類的商品增加到了 11 個(gè)大類，涉及帽子、皮帶、手套、毛衣等。 “商品攀升”現(xiàn)象其實(shí)是一種行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)定位混亂和不同類型的零售商之間競(jìng)爭(zhēng)加劇的表現(xiàn)，隨著商品攀升的日益加強(qiáng)，對(duì)于零售門店來(lái)說(shuō)，將會(huì)分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，提升商品的采購(gòu)成本，降低商品周轉(zhuǎn)率和 服務(wù) 水平及其門店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種情況的延續(xù)必將會(huì)給零售企業(yè)帶