【正文】 而價格優(yōu)勢一般是通過提高生產(chǎn)效率 , 改進(jìn)工藝 , 即工藝創(chuàng)新這個途徑實現(xiàn)的。這就使得企業(yè)通過產(chǎn)品技術(shù)上的不斷創(chuàng)新來建立企業(yè)的成本優(yōu)勢，形成企業(yè)能力的獨(dú)特性和途徑的依賴性 , 以此來提升企業(yè)的核心競爭力。 成本領(lǐng)先要求企業(yè)建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施 , 在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降 低成本 [9], 注重成本與管理費(fèi)用的控制以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo) , 就必須在管理方面對成本給予高度的重視。這一過程往往能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行管理方式、管理手段和模式等方面的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新有利于提高效率 , 增加價值 , 獲得核心競爭力。 四、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的 實施 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施對中小企業(yè)提升核心競爭力具有重要作用，因此如何實施該戰(zhàn)略將是關(guān)鍵所在。一套有效的分析工具、實施程序和具體的實施措施有助于中小企業(yè)在實務(wù)中實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，獲得成本優(yōu)勢，進(jìn)而提升核心競爭力。 （一）分析工具 價值鏈 [10]為成本分析提供了基本的工具。一定水平的價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，包括基本活動和輔助活動。其中， 基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程 。上述定義給出的價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)價值鏈，而行業(yè)價值鏈的引入將為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施打開新的空間。行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)從行業(yè)角度、從戰(zhàn)略的高度看待自己與上下游企業(yè)關(guān)系，尋求利用行 業(yè)價值鏈來降低成本。因此，中小企業(yè)可以利用企業(yè)價值鏈和行業(yè)價值鏈對成本進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題、進(jìn)而解決問題，實現(xiàn)成本的降低。 作業(yè)成本管理 （ ActivityBased Costing Management， ABCM） 是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的集中化管理方法。將價值鏈分析與作業(yè)成本管理相結(jié)合，通過確定企業(yè)價值鏈和行業(yè)價值鏈、及其相關(guān)作業(yè)，識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，進(jìn)而采取一定措施減少非增值作業(yè)、改善增值作業(yè)，實現(xiàn)成本優(yōu)勢。 （二）實施程序 首先，中小企業(yè)應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析。價值鏈?zhǔn)沁M(jìn) 行成本分析、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工具，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是價值鏈形成的基礎(chǔ)。因此，分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的起點，即要對自身所處行業(yè)的進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭這五種影響產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的因素進(jìn)行分析，為識別企業(yè)價值鏈和行業(yè)價值鏈奠定基礎(chǔ)。 其次，識別自身企業(yè)價值鏈和行業(yè)價值鏈 [7]。通過識別企業(yè)的價值活動，確定企業(yè)價值鏈，進(jìn)而分?jǐn)傁鄳?yīng)的成本和資產(chǎn)；通過識別企業(yè)與上下游企業(yè)之間的關(guān)系，確定其行業(yè)價值鏈，及其在行業(yè)價值鏈中的地位。同時， 對企業(yè)價值鏈進(jìn)行作業(yè)分析，識別增值作業(yè) 與非增值作業(yè)；對行業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，識別 行業(yè)價值鏈上企業(yè)相連處的重復(fù)作業(yè)。 再次，識別競爭對手價值鏈。通過調(diào)查、類比等手段，確定競爭對手的企業(yè)和行業(yè)價值鏈，并與自身價值鏈進(jìn)行比較，進(jìn)而識別優(yōu)劣勢，探尋進(jìn)一步降低成本的途徑。 最后，針對問題，采取相應(yīng)措施。根據(jù)自身企業(yè)和行業(yè)價值鏈的作業(yè)分析和與競爭對手的比較分析，找出問題所在，進(jìn)而采取相應(yīng)措施，不斷降低成本，獲得成本優(yōu)勢，提升中小企業(yè)核心競爭力。 （三）具體措施 中小企業(yè)利用上述分析工具與實施程序，將會得到與自身經(jīng)營特點相應(yīng)的措施。根據(jù)中小企業(yè)特點，這些措施涉 及一下幾個方面： 1. 行業(yè)價值鏈 角度 （ 1）降低行業(yè)價值鏈企業(yè)連接處交易繁瑣程度 中小企業(yè)與上下游企業(yè)在交易之前可能存在大量的談判協(xié)商；達(dá)成協(xié)議后，在交易過程中又存在頻繁的通信聯(lián)系催促交貨、付款，使得訂單費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用較高。因此，中小企業(yè)應(yīng)與行業(yè)價值鏈上的上下游企業(yè)達(dá)成協(xié)議，建立一套共享的信息系統(tǒng)，使得企業(yè)間在供貨、交貨方面能夠及時得到相應(yīng)信息；同時企業(yè)內(nèi)部建立嚴(yán)格的存貨管理制度，企業(yè)間協(xié)商達(dá)成最佳訂貨數(shù)量范圍，以便能夠降低訂單數(shù)量、通信聯(lián)系次數(shù)和運(yùn)輸次數(shù)等與訂單有關(guān)的作業(yè)，進(jìn)而降低與交易有關(guān)的成本。 （ 2）建 立運(yùn)輸部門，進(jìn)一步降低運(yùn)輸費(fèi)用 運(yùn)輸費(fèi)用也是企業(yè)產(chǎn)品成本的重要組成部分，因此，運(yùn)輸企業(yè)的利潤必然增加企業(yè)產(chǎn)品的成本。對于中小企業(yè)而言，由于其與上下游大中型企業(yè)地位的不對等，即便完成第一點，也可能存在頻繁的供貨、交貨，單獨(dú)成立運(yùn)輸部門進(jìn)而將運(yùn)輸成本控制內(nèi)部化，有利于企業(yè)成本全面管理的推行。對于行業(yè)價值鏈上的關(guān)鍵大中型企業(yè)，可能存在大量中小企業(yè)為之服務(wù)。因此，單獨(dú)或整條行業(yè)價值鏈共同成立運(yùn)輸部門，統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)調(diào)度，能夠大量降低運(yùn)輸作業(yè)和運(yùn)輸成本，獲得整條價值鏈的成本優(yōu)勢。 （ 3）消除連接處重復(fù)作業(yè)、非增值作業(yè) ，轉(zhuǎn)移不利作業(yè) 企業(yè)間在供貨、交貨過程中可能存在重復(fù)作業(yè)或非增值作業(yè)。例如上游企業(yè)在發(fā)貨時，需要進(jìn)行包裝；其下游企業(yè)收到貨物后需要打開包裝，從行業(yè)價值鏈角度，包裝和拆包都是非增值作業(yè)，是可以消除的。因此，中小企業(yè)與之上下游企業(yè)應(yīng)分析各自企業(yè)價值鏈及其作業(yè)活動，尋找連接處的重復(fù)作業(yè)或非增值作業(yè)，并消除該類作業(yè)。 從行業(yè)價值鏈角度，某些作業(yè)轉(zhuǎn)移給上游、或下游企業(yè)更為有利。 例如，作為零售端的中小企業(yè)出售某些商品時需要將大包裝轉(zhuǎn)為小包裝商品，因此，該企業(yè)可與上游企業(yè)協(xié)商，將小包裝作業(yè)轉(zhuǎn)移給上游企業(yè)，利用 上游企業(yè)優(yōu)勢減少非增值作業(yè)或改善增值作業(yè)，進(jìn)而降低成本。 （ 4）積極參與研發(fā)，從根本上降低成本 對于非科技型中小企業(yè)而言，其研發(fā)投入不足，使得產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，難以對成本進(jìn)行有效控制。從行業(yè)價值鏈角度看，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的起點并不在于中小企業(yè)，而是 行業(yè) 價值鏈中的關(guān)鍵企業(yè)。中小企業(yè)只是根據(jù)關(guān)鍵企業(yè)的需求或供給被動做出反應(yīng)。因此，此類中小企業(yè)可以進(jìn)行資金和人力的投入，積極參與到關(guān)鍵企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)中，一方面不斷革新生產(chǎn)工藝，提高科技含量，降低生產(chǎn)過程中原材料、直接人工等成本投入；一方面影響研發(fā)，使得產(chǎn)品中涉及本企業(yè)的 部分能盡量符合自身特點，降低生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用。從而，從根本上降低產(chǎn)品成本。 對于科技型中小企業(yè)而言，應(yīng)多與下游企業(yè)進(jìn)行溝通交流，甚至與之共同成立研發(fā)團(tuán)隊，使得自身開發(fā)的產(chǎn)品能夠符合下游企業(yè)的要求，實現(xiàn)行業(yè)成本領(lǐng)先。 （ 5） 建立利益共享機(jī)制，共享成本降低 上述措施的目的是實現(xiàn)行業(yè)價值鏈上產(chǎn)品成本最低，進(jìn)而整條價值鏈獲得成本優(yōu)勢，提升核心競爭力。這些措施的實施必然會使得利益在行業(yè)價值鏈各企業(yè) 間 發(fā)生轉(zhuǎn)移，部分企業(yè)為了獲得行業(yè)價值鏈的成本優(yōu)勢而增加了成本，而部分企業(yè)卻享受了成本降低帶來的利益。因此，要建立 利益共享機(jī)制，使得參與行業(yè)價值鏈改造的企業(yè)共享成本降低帶來的利益。尤其是中小企業(yè)，其特點決定了其難以成為行業(yè)價值鏈的關(guān)鍵企業(yè)，沒有該機(jī)制必然會受到關(guān)鍵企業(yè)的侵占。所以，為了實現(xiàn)行業(yè)價值鏈成本優(yōu)勢，同時保證中小企業(yè)能夠參與其中并分享利益，應(yīng)當(dāng)由行業(yè)價值鏈各企業(yè)協(xié)商建立利益共享機(jī)制。 能夠發(fā)揮行業(yè)價值鏈成本優(yōu)勢的最佳模式是建立行業(yè) 價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟 [11]，即由組成該行業(yè)價值鏈的各企業(yè)協(xié)商達(dá)成協(xié)議，建立聯(lián)盟。這類似于貫穿整條行業(yè)價值鏈的“大型企業(yè)”，各企業(yè)是該“企業(yè)”的“部門”， 從企業(yè)整體角度建立信息系統(tǒng)、成本控制 系統(tǒng)、研發(fā)機(jī)制、互動機(jī)制、利益共享機(jī)制等，協(xié)調(diào)運(yùn)作，實現(xiàn)行業(yè)價值鏈產(chǎn)品成本最低，獲得成本優(yōu)勢，提升行業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提升鏈條中中小企業(yè)的核心競爭力。 2. 企業(yè)價值鏈層次 正如上文所述，從企業(yè)價值鏈層次，中小企業(yè)可以通過實現(xiàn)較類似企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)成本優(yōu)勢；編寫員工手冊，建立工作指導(dǎo)與標(biāo)準(zhǔn)，通過員工重復(fù)執(zhí)行實現(xiàn)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，進(jìn)而消除非增值作業(yè)、改善增值作業(yè)；分離價值活動、識別作業(yè)，通過消除非增值作業(yè)、改善增值作業(yè)降低產(chǎn)品成本；針對中小企業(yè)靈活性，建立矩陣制組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮人力資本，提高勞動生產(chǎn)率； 以行業(yè)價值鏈為出發(fā)點，明確中小企業(yè)自身核心經(jīng)營活動，通過行業(yè)價值鏈的優(yōu)化不斷強(qiáng)化核心活動，剝離非核心活動，提高勞動效率，降低成本；積極參加行業(yè)價值鏈的研發(fā)活動，追求技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，提高生產(chǎn)效率 , 改進(jìn)工藝，獲得成本優(yōu)勢，以此來提升企業(yè)的核心競爭力。 3. 行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈的互動 行業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈的改善與重構(gòu)，并不是相互分離、相互獨(dú)立的活動，兩者之間是相互影響、相互作用的。行業(yè)價值鏈規(guī)定了企業(yè)價值鏈的改善與重構(gòu)的方向，后者要服從前者；同時后者對前者也產(chǎn)生影響，企業(yè)價值鏈的改善與重構(gòu)是有一定限度 的，當(dāng)行業(yè)價值鏈改善或重構(gòu)的要求不能突破該限度，應(yīng)當(dāng)尊重企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)。 可見，只有行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈聯(lián)動，共同完善或重構(gòu)，首先實現(xiàn)行業(yè)價值鏈的產(chǎn)品成本最低，進(jìn)而才能實現(xiàn)企業(yè)價值鏈產(chǎn)品成本最低，行業(yè)、企業(yè)兩個層面上獲得成本優(yōu)勢，提升核心競爭力。 五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的評價體系 為了獲得持久的成本優(yōu)勢，中小企業(yè)需要嚴(yán)格、持續(xù)的執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，建立一套動態(tài)評價體系能夠保證該目標(biāo)的實現(xiàn)。同樣，該體系一方面要適用于行業(yè)層次，一方面能應(yīng)用于企業(yè)層次。 行業(yè)層次評價體系類似于一個系統(tǒng)，各企業(yè)層次評價體系是該系統(tǒng)的子 系統(tǒng)。而該體系能否充分發(fā)揮作用關(guān)鍵在于貫穿行業(yè)價值鏈的信息系統(tǒng)的建立。利用完善的信息系統(tǒng)，能夠及時收集、傳遞、反饋價值鏈上各企業(yè)相關(guān)信息，準(zhǔn)確把握成本領(lǐng)先戰(zhàn)略整體實施進(jìn)度、措施有效性及各企業(yè)相應(yīng)執(zhí)行情況，為評價體系提供信息資料。 在評價過程中，首先應(yīng)根據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略確定實施目標(biāo)，即評級體系的評價標(biāo)準(zhǔn)，其應(yīng)當(dāng)包括多方面內(nèi)容：應(yīng)以行業(yè)價值鏈產(chǎn)品成本為核心，同時考慮企業(yè)間交易的成本、研發(fā)的參與程度、企