【正文】 人才。隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對技術(shù)人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經(jīng)營決策部門由管理人才為主向以現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢轉(zhuǎn)變。 1995 年 1 月， 35 名最高經(jīng)營人才中， 25 名是管理人才；但是 1998 年管理人才只有 19 名。不僅是最高經(jīng)營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前 780 名干部當(dāng)中理工人才超過一半為 398 人，而且越是基層，理工人才的比重越高。 最后是培養(yǎng)國際型人才。隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國內(nèi)市場的開放，加上發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易 保護(hù)和韓國國內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團(tuán)各系列企業(yè)紛紛走向國際市場。為了盡可能培養(yǎng)國際型經(jīng)營人才，三星集團(tuán)采取了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬?，?shí)行地區(qū)專家制度和培養(yǎng) 21 世紀(jì)高級管理人才等措施。以培養(yǎng) 21 世紀(jì)高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓(xùn)。也非常重視對中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從 1992 年下半年開始專門為這些人設(shè)置了 MBA 課程。每期 50 人，集中培訓(xùn) 6 個月。先在國內(nèi)學(xué)習(xí) 3 個月，學(xué)習(xí)電腦、外語、經(jīng)營管理的主要課程；此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當(dāng)?shù)亟逃龣C(jī)關(guān)進(jìn)行教育；最后一個月回國寫論文。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公 司的所有待遇，包括職務(wù)、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學(xué)習(xí)。可以看出，三星集團(tuán)的用人既有原則性，也有靈活性；既強(qiáng)調(diào)公平也注重效率。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為今天的在型跨國企業(yè)。這也驗(yàn)證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)?！? 第三節(jié) 世紀(jì)危言：我國人力資源管嚴(yán)理面臨峻挑戰(zhàn) 當(dāng)代人力資源管理的新課題 目前，走在企業(yè)管理發(fā)展前列的公司在人力資源管理領(lǐng)域面臨的嚴(yán)峻課題，概括起來有以下幾方面：（ 1）如何降低或控制 居高不下的員工健康和醫(yī)療保險支出（ 2）如何合理的調(diào)整和精簡日趨龐大的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，以保證管理效率（ 3）如何使有著不同工作態(tài)度、價值觀念和思維習(xí)慣的員工，通過有效的溝通實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的工作業(yè)績（ 4）如何在高素質(zhì)的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)精神，又不影響其創(chuàng)造才能的發(fā)揮（ 5）如何在完善工薪報(bào)酬體制的基礎(chǔ)上，同步地發(fā)揮精神激勵的作用，依靠企業(yè)文化建設(shè)，較長期地維系企業(yè)內(nèi)高昂的士氣（ 6）如何使成本趨高的企業(yè)人才培養(yǎng)投資更直接和有效地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，并從中得到回報(bào)（ 7）如何協(xié)調(diào)鼓勵企業(yè)精英參加社會和學(xué)術(shù)活動 與防范人才流失之間的關(guān)系（ 8）如何建立新的人員評價標(biāo)準(zhǔn)體系并使之貢獻(xiàn)于企業(yè)的實(shí)際管理效率和經(jīng)濟(jì)利益。 這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關(guān)的重重障礙，通過觀念更新，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應(yīng)有的首要位置，確認(rèn)人才是公司成敗的關(guān)鍵。正如通用電器公司總裁杰克 .韋爾奇不久前所說：我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。因此，我的全部責(zé)任也以物色適用人才為核心。 第四節(jié) 日本人力資源管理 內(nèi)容 升職和評估 在日本，年資是增長工資的主要因素。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認(rèn)和獎勵。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實(shí)際工作表現(xiàn)和知識的前面。獎勵對職工心理上的影響比經(jīng)濟(jì)上的影響大。日本職工由于有長期錄用的思想，所以他們并不期望有立即的公認(rèn)和獎勵。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)增長情況，給工人發(fā)相當(dāng)于五個月工資的紅利。 非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種 長期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使職工能學(xué)到企業(yè)各方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對整個組織大目標(biāo)的影響。他們也可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作為實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)服務(wù)。 終身職業(yè)制 在日本，長期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過試用，除了對嚴(yán)重違反法紀(jì)的人員實(shí)行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員，直到退休為止。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經(jīng)濟(jì)困難時，解雇一些臨時工，但對 終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓(xùn)。這種政策使個人更加忠實(shí)與公司。每一個雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長期的關(guān)系。 質(zhì)量圈 日本管理另一個突出的方式是質(zhì)量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識到要打開國際市場，而且要在國際市場上占主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時出產(chǎn)品、及時交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。降低上述每一項(xiàng)成本都可以提高生產(chǎn)率。有了這些認(rèn)識以后，日本科學(xué)家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲 戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學(xué)術(shù)報(bào)告。戴明提出 ，一切有過程的活動，都是由計(jì)劃（ Plan）、實(shí)施 (Do)、檢查 (Check)和行動 (Action)四個環(huán)節(jié)組成 ,P→ D→ C→ A→ P??? 循環(huán)往復(fù)，周而復(fù)始，在提高管理質(zhì)量上和改善企業(yè)經(jīng)營管理上起積極作用。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。戴明強(qiáng)調(diào)將質(zhì)量管理及控制放在中層管理的重要性。日本將戴明這種思想與日本的實(shí)際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。 每個質(zhì)量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練。他們定期 聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時間。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。由于自己參與管理。他們的積極性被大大調(diào)動起來。這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。 集體決策 這是日本企業(yè)決策的特點(diǎn)。每個人都有一種參與公司管理的意識，因?yàn)闆]有所有人參與決策并表示同意，實(shí)際上任何事情都做不好。日本人認(rèn)為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取 得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費(fèi)時費(fèi)力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。 日本是世界上罕見的同質(zhì)社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。把無次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。 第二篇 戰(zhàn)略計(jì)劃與發(fā)展規(guī)劃（ 3 課時） ★★★ （人性） 第一節(jié)人力資源計(jì)劃的制定 一、 人力資源計(jì)劃的內(nèi)容 從內(nèi)容的性質(zhì)上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃和策略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃闡述了人力資源管理的 原則和目標(biāo)；策略計(jì)劃則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了具體每項(xiàng)工作的實(shí)施計(jì)劃和操作步驟。 一個完整的人力資源計(jì)劃應(yīng)包括以下幾個方面 ★★★ (注意板書順序 ) 總計(jì)劃 人力資源總計(jì)劃闡述了人力資源計(jì)劃的總原則、總目標(biāo)、總方針。 職務(wù)編制計(jì)劃 職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組件結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。 人員配置計(jì)劃 人員配置計(jì)劃闡述了每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。 人員需求計(jì)劃 通過總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人 員數(shù)量、希望到崗時間等。 人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對策性計(jì)劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同內(nèi)部招聘等）人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。 教育培訓(xùn)計(jì)劃 包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容 人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃 計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 投資預(yù)算 上述各項(xiàng)計(jì)劃的費(fèi)用預(yù)算。 二、 編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也 不盡相同。下面是編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟，學(xué)員可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行變化。 制定職務(wù)編制計(jì)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ,結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計(jì)劃。 職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。 制定人員配置計(jì)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合 企業(yè)人力資源盤點(diǎn) 報(bào)告，來制定人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。 制定人員配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù) 量和素質(zhì)構(gòu)成。 預(yù)測人員需求 根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)算方法，來進(jìn)行人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。 實(shí)際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。 確定人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求的對策性計(jì)劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘 等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。 制定培訓(xùn)計(jì)劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括了 培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。 制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃 計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資 源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括 招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。 編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算 其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算。 關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策 每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等。這些事件很可能會影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟?風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計(jì)、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。 人力資源計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地 與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后再提交公司決策層審議通過。 案例：某公司 2020 年度人力資源管理計(jì)劃 （一） 職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃 根據(jù)公司 2020 年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源協(xié)同各部門制定了公司 2020年的職務(wù)設(shè)置與人員設(shè)置。在 2020 年，公司將劃分為 8 個部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經(jīng)理 1 名、行政副總 1 名、財(cái)務(wù)總監(jiān) 1 名、營銷總監(jiān) 1 名 、技術(shù)總監(jiān) 1 名 行政部（ 8 人） 行政部經(jīng)理 1 名、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機(jī) 2 名、接線員 1 名 財(cái)務(wù)部（ 4 人） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 1 名、會計(jì) 1 名、出納 1 名、財(cái)務(wù)文員 1 名 人力資源部（ 4 人） 人力資源部經(jīng)理 1 名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1 名、培訓(xùn)專員 1 名 銷售一部（ 19 人） 銷售一部經(jīng)理 1 名、銷售組長 3 名、銷售代表 12 名、銷售助理 3 名 銷售二部（ 13 人） 銷售二部經(jīng)理 1 名、銷售組長 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名 開發(fā)一部（ 19 人） 開發(fā)一部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 開發(fā)二部（ 19 人） 開發(fā)二部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 產(chǎn)品部（ 5 人） 產(chǎn)品部經(jīng)理 1 名、營銷策劃 1 名、公共關(guān)系 2 名、產(chǎn)品助理 1 名 （二） 人員招聘計(jì)劃 招聘需求 根據(jù) 2020 年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為 96 人，到目前為止公司只有 83 人，還需要補(bǔ)充 13 人，具體職務(wù)和數(shù)量如下： 開發(fā)組長 2 名、開發(fā)工程師 7 名、銷售代表 4 名 招聘方式 開發(fā)組長：社會招聘和學(xué)校招聘 開發(fā)工程師：學(xué)校招聘 銷售代表：社會招聘 招聘策略 學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼 、網(wǎng)上招聘等四種形式。 社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種方式。 招聘人事政策 （ 1） 本科生： A、 待遇：轉(zhuǎn)正后待遇 202