【正文】 和內(nèi)部條件是一個相輔相成的有機整體。 （二） 決策能力決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營活動采取哪一種方式最為有效的決斷能力。任何一個企業(yè)，其人力資源工作只要完成了“規(guī)范措施”的管理決策，必定會走上順利發(fā)展的軌道。組織指揮能力的關鍵在于能否抓住“用人授權”和“有效指揮”這兩個環(huán)節(jié)。 （五） 應變能力 應變能力是指人事主管根據(jù)不斷發(fā)展的主客觀條件，隨時調(diào)整行為目標和行為策略的創(chuàng)新能力，是市場經(jīng)濟對人事主管的一項基本要求。他除了必須具備一般基本知識外，還應該具備哲學、系統(tǒng)論、領導科學、人才學 、人力資源管理學、人力資源會計、組織行為學、管理學、心理學、市場營銷學、經(jīng)濟學等十多門學科的相關知識。即人事主管具有識別人才的能力，這是實現(xiàn)愛惜人才的橋梁。它主要體現(xiàn)在兩個方面： （ 1） 學習能力。它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。 （ 5） 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關系。這是人事主管管理工作中的一項重要的工作。這是根據(jù)職工個人 性格、氣質、能力、興趣、價值觀等特點，同時結合組織的需要，為職工制定一個事業(yè)發(fā)展的計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能。 第四節(jié)做一名成功的管理者 一、 提高決策水平 有效的人事主管應當 作出有效的決策。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯誤的決策。 （ 2） 征詢性決策。 （ 6） 限定性自由決策和 非限定性自由決策。 （一） 善于發(fā)現(xiàn)人才 有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素擇人。 人事主管在識別人中要善于處理個性與群體的關系。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質要求也 不同，但一些基本素質是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質考核： （ 1） 道德品質方面，考核愿意承擔責任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。人事主管用人要善于用其所長。要做到這一點，首先，要科學地設計各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。 （ 5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。再次，采取多種形 式的培訓，提供一切使員工成才的機遇。 授權 充分授予職工以執(zhí)行職務所必要的決策權 與雇員的關系 （ 1） 為了了解職工需要什么和關心什么，有效地確立并堅持兩種交流。 （ 4） 在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案 1 組織 （ 1） 要經(jīng)常保持能夠隨機應變的組織形式 （ 2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù) （ 3） 在必要情況下，對現(xiàn)行指導方針提出改革方案。 社會責任 （ 1） 充分理解 IBM 對地區(qū)社會與一般社會的責任 （ 2） 在履行經(jīng)營責任的同時，要堅持不懈地關心社會責任 自我開發(fā) （ 1） 要關心自我能力的開發(fā)與訓練，并充分安排時間 （ 2） 關于組織管理的責任 1 計劃 （ 1） 制訂長期、短期的業(yè)務目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。 （ 3） 適當培 養(yǎng)自己與部下的接班人。首先，要從思想品質入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的最有效的途徑。考績的目的不在于發(fā)現(xiàn)員工的錯誤和缺點，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。美國的卡內(nèi)基在總結一生經(jīng)營管理經(jīng)驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強的人來為他工作。要做到這一點，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，即一個單位要有人才的科學組合，把不 同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結構合理，智能互補能綜合為集體智能。要善于現(xiàn)實的表現(xiàn)預測其發(fā)展，把有真才實學具有發(fā)展前途的人才選 拔出來。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。但是，這是一種十分風險的傾向。一般選擇領導班子的成員應當是理性型的人。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。 （ 5） 獨斷性決策。一般決策的形式有下列各種： （ 1） 集體性決策。一項有效的決策，必須具有明確的目標，但事物的復雜性往往使決策的目標不限于一個，如何選準目標則成為決策有效與無效的分水嶺。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。人事主管要為企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定職位上。如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù)，則企業(yè)可制定出裁員計劃，如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定招聘計劃。 （ 3） 結合每一個員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標，搞好對員工的選拔、使用、考核和獎懲工作，做到能發(fā)現(xiàn)人才、 合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。這是人事主管在工作實踐中，通過自我檢查、借鑒對照、自我思索、不斷揚長棄短，提高自身才能素質的能力。 （八） 自我完善能力 自我完善能力是人事主管具備 的一種自覺提高自身素質、修正缺陷和不足、適應市場變化、不斷自我發(fā)展的能力。這是人事主管必須具備的 道德素質。一個優(yōu)秀的人事主管，必須是一位具有廣博專業(yè)知識的實干型的人力資源專家。了解、尊重對方；向其提出目標并 明確職責，給予支持、信任和鼓勵；考核并驗收其績效是提高疏通、協(xié)調(diào)能力的關鍵環(huán)節(jié)。 （三） 組織指揮能力 組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經(jīng)濟效益，對被管理的組織和個人實行有效管理和控制的能力。 管理決策能力 管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上。 分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯綜復雜的人際關系中，準確判斷各個層次、各類職工個體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互關系，然后區(qū)別情況，分別調(diào)整他們的積極性和主動性。而引進人才，并使人才發(fā)揮最大的效益正是人事主管的本職工作。 三、 人事主管的作用 （一） 人事主管的工作是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力 人事主管的工作是對企業(yè)中的員工有效的進行管理。由于不具備經(jīng)營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權，因而不可避免地導致人力資源配置效益的低下。定員標準的建立，需要參照技術條件和組織條件，在不同的技術條件或組織條件下，有不同的定員標準。 定員是實行經(jīng)濟責任制的必要條件 企業(yè)實行經(jīng)濟責任制的關鍵是處理好職工勞動支出與勞動報酬關系，真正做到多勞多得。確定了定員，企業(yè)在用人方面就有了明確的標準，這有助于各車間，班組、科室注意節(jié)約使用勞動力，克服人浮于事、工作散漫、紀律松弛的現(xiàn)象。 范圍 企業(yè)定員范圍，從職工工作崗位的性質的特點來看，包括工人、學徒、工程技術人員、管理人員和服務人員，這些人員是企業(yè)正常生產(chǎn)所必需的。 麥當勞公司非常重視培養(yǎng)團體觀念，這一點與其他公司 是一樣的，只是賣當勞更強調(diào)這一點。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快的提高。與前面不同的是，這個階段充滿了歡樂與輕松的閑暇；去芝加哥漢堡包大學進修十五天。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。 總之，以上措施，雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學的激勵計劃，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。 （ 2） 交流會費用：參加交流會 4 次，每次平均 400 元，共計 1600 元 （ 3） 宣傳材料費： 2020 元 （ 4） 報紙廣告費： 6000 元 培訓費用 1999 年實際培訓費用 35000 元，按 20%遞增，預計今年培訓費用約為 42020 元， 社會保障金 1999 年社會保險金共交納 ******元，按 20%遞增，預計今年社會保障金總額為*****元。 （五） 培訓政策調(diào)整計劃 公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。 人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地 與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。 制定培訓計劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學員可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行變化。 人員配置計劃 人員配置計劃闡述了每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。有了這些認識以后，日本科學家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲 戴明到日本作關于質量控制的系列學術報告。 終身職業(yè)制 在日本，長期職業(yè)可轉換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過試用，除了對嚴重違反法紀的人員實行解雇外，一般都可轉成終身雇員，直到退休為止。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。 這些關于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關的重重障礙，通過觀念更新，構筑新的指導性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。也非常重視對中年的業(yè)務骨干培訓，從 1992 年下半年開始專門為這些人設置了 MBA 課程。 其次，重視技術人才。新的人才觀更多地強調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。 （ 2） 效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。 拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部 所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者， 人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。 人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)： （ 1）參謀和咨詢功能不斷擴展（ 2）直線功能得到加強（ 3）在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。 （ 2）人員能進能出。正是在這種相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅 26 歲的趙威成為方正集團最年輕的副總裁。網(wǎng)絡公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網(wǎng)絡公司用股票期權造就了不計其數(shù)的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁。 由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉變 當今世界范 圍內(nèi)的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。人才開發(fā)從注重學歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質轉變。對高等數(shù)學、計算機、外語、社會科學、現(xiàn)代管理等方面的知識都應當了解和掌握；第二，知識融合度要高。知識經(jīng)濟時代所要求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。高新技術迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡的普及，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機遇 ,同時更是一場嚴峻的挑戰(zhàn)。隨著市場經(jīng)濟發(fā)達程度的提高，企業(yè)間的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營競爭轉變?yōu)橘Y本經(jīng)營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營的競爭。 知識經(jīng)濟時代人才的地位更加重要 人才、知識、經(jīng)濟三位一體，互相包容，這是知識經(jīng)濟時代的一個顯著特征。 知識經(jīng)濟下人才 開發(fā)的趨勢 隨著人類生產(chǎn)及社會服務自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復的體力勞動正在被自動化機械和計算機所取代，對勞動者知識和技術水平的要求越來越高。 由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉變 一般來講人的能力可分為顯能和潛能。 由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉變 人的一生可以被劃分為幾個不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階 段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應該局限于黃金階段。 案例 北大方正的“用人之道” 方正真正給年青人挑大梁的機會，讓他們到世界最前沿領域做為國爭光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產(chǎn)品也進入日本和美國市場，體會其中的滿足感和民族自豪感 營造一個和諧向上、團結一致的工作氛圍。 方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉向人才管理。方正考察干部主要看：學術成就，市場頭腦和合作精神。 而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。 人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系 人力資源戰(zhàn)略指導著企業(yè)的人力資源管理活動， 它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。在培訓方面員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。面試內(nèi)容和形式也由考官提出問題，應聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€主題， 78 個應聘者互相討論，在討論過程中觀察每一個應聘者的表達能力、說服能力及應變能力。不僅是最高經(jīng)營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前 780 名干部當中理工人才超過一半為 398 人，而且越是基層，理工人才的比重越高。這些接受培訓的業(yè)務骨干在本公 司的所有待遇，包括職務、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學習。因此，我的全部責任