【正文】 占領(lǐng)市場，最終在競爭中獲勝。 （一） 分析、判斷能力 分析判斷能力是對事物本質(zhì)屬性以及事物之間內(nèi)在聯(lián)系的深刻揭示能力。任何一個企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都應(yīng)該有自己的近期、中期、遠(yuǎn)期的發(fā)展藍(lán)圖，選擇目標(biāo)、規(guī)劃未來是人事主管必須抓好的一項戰(zhàn)略性工作。人事主管主要對尚未明確職責(zé)范圍的非規(guī)范事件和涉及全局性的重大問題作出及時而明確的決斷。在人事管理工作中，人事主管要以相當(dāng)?shù)木τ脕硖幚砀鞣N復(fù)雜的人際關(guān)系。 （六） 專業(yè)能力 專業(yè)能力是指人事主管應(yīng)掌握一定的人力資源專業(yè)知識，并用以解決人力資源管理工作實踐中遇到的各類難題的能力。 （七） 知人善任的能力 知人善任的能力是人事主管良好的內(nèi)在素質(zhì)的結(jié)晶，是人事主管業(yè)務(wù)能力的核心。 （ 3） 知人善任。在學(xué)習(xí) 與實踐中完善自己。具體講，現(xiàn)代企業(yè)人事主管的任務(wù)主要有以下幾個方面： （ 1） 通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證以一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和各種專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 （ 2） 招聘計劃。這是為企業(yè)補充所缺員 工，而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請者的辦法。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能 。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重 大決策。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認(rèn)可性質(zhì)的決策；第二種是與干部、職工個人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策；第三種是對雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認(rèn)可的決策；第四種是對雙方關(guān)系都不大，可采用隨機(jī)方法的決策。 （ 4） 修正性決策。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認(rèn)可”水平。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任務(wù)，服從管理。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個人和群體、內(nèi) 外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運轉(zhuǎn)。 （ 5） 考核強健的體魄等方面的身體素質(zhì)。優(yōu)才要優(yōu)用。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之 長，人事主管是用人之長。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。在市場經(jīng)濟(jì)條件下不可避免會有競爭，其本質(zhì)是人才的競爭。 培養(yǎng) （ 1） 為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。 機(jī)會均等 （ 1） 在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機(jī)會均等”，采取積極 的行動。 安全與健康 （ 1） 通過對操作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險完全與健康的因素。 案例： IBM 人事經(jīng)理責(zé)任 人員配置 （ 1） 配置有才能的人才 （ 2） 對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì) 。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系。 （ 1） 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點也往往越突出，如果只見其缺點而看不見其優(yōu)點，這個人事主管本身就是以為弱者。 （三） 善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。 （ 3） 考核綜合能力，實踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個體的發(fā)展。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價值和觀念的實現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。 人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。 人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。 （ 3） 宣傳性決策。 （三） 提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度 人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可程度。 （一） 抓大事 人事主管要抓住大事做決策。通過考核員工工作績效，及時作出信息反饋，獎優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致；另一方面，保證人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)，避免互相沖突。這一點對需要從事競爭性、風(fēng)險性決策的人事主管來說，尤為重要。在新舊體制轉(zhuǎn)換時期，面對著新知識、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學(xué)習(xí)才能跟上時代的步伐。必然會造成人才的消費與流失，企業(yè)也就失去了不斷發(fā)展的后勁。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化必須具備以下四個條件： （ 1） 合理的專業(yè)知識結(jié)構(gòu) （ 2） 豐富的人力資源管理工作的實踐經(jīng)驗。無數(shù)事例說明：應(yīng)變能力是人事主管有意識地使各種人力資源的行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)的一種“自控”能力。 企業(yè)人事主管如果不僅能放權(quán)用人，而且能對其提出目標(biāo)，規(guī)范行為，進(jìn)行必要的利益導(dǎo)向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標(biāo)、方式和效果實行 “遙控”，勢必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強大的凝聚力和引導(dǎo)力。 業(yè)務(wù)決策能力 業(yè)務(wù)決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上。 人事主管應(yīng)具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務(wù)決策能力。 第二節(jié)人事主管應(yīng)具備的素質(zhì) 一、 應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì) 在社會主義市場經(jīng)濟(jì)下，人事主管應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)是： 堅決擁護(hù)黨和國家的方針、路線、政策，敢于同歪風(fēng)邪氣作斗爭的政治素質(zhì) 具 有實事求是，認(rèn)真負(fù)責(zé)，勤于思考，不走極端，能自我反省的思想素質(zhì) 大公無私，舉賢任能，襟懷坦蕩，尊重人才，寬以待人，嚴(yán)于律己，遵紀(jì)守法，作風(fēng)民主的道德素質(zhì) 精力充沛，身體健康，行動靈活，頭腦敏銳，能較好勝任日常工作的身體素質(zhì)。企業(yè)外部社會環(huán)境的深刻變化，促使企業(yè)竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先占領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制高點。其中人是唯一的能力性要素和本源性要素，其他要素作用的發(fā)揮，是以人才配置的優(yōu)化的人才效益的發(fā)揮為前提的，失去了人的能動作用，財、物、信息都不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。 第三篇組織設(shè)計與職務(wù)設(shè)計（ 5 個課時） 第一章人事主管的素質(zhì)與職責(zé)（ 2 個課時） 第一節(jié)人事主管的職責(zé) 企業(yè)人事主管的主要職責(zé)，就是以經(jīng)營性的思想、方法和手段，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。因此，實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，把職工勞動支出與勞動報酬緊密結(jié)合的先決條件之一是作好定員工作，使職工的勞動能力與崗位相匹配，與勞動支出相一致。而勞動紀(jì)律松懈的重要原因之一，是企業(yè)定員工作沒有 做好。無論是為了保證企業(yè)的發(fā)展，還是為了及時滿足市場的需求，都應(yīng)組織好均衡生產(chǎn)。這一條規(guī)則保證了麥當(dāng)勞的管理人才不會青黃不接，因為這關(guān)系到每個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人。而后，人們從第五個月開始就每年領(lǐng)取 13 萬至 15 萬法郎的工資。而一個從炸土豆條做起，由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理 人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。此時，他們就又肩負(fù)了更多更重要的責(zé)任，每個人都 要在餐館中獨擋一面。麥當(dāng)勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可根據(jù)《勞動法》有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加報酬計劃，這只是一種 短期應(yīng)急措施。 （ 3） 技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行。在 2020 年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且較強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主 管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。 社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種方式。 編寫人力資源部費用預(yù)算 其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算。 確定人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。 制定人員配置計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同內(nèi)部招聘等）人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和 獲取實施計劃等。 第二篇 戰(zhàn)略計劃與發(fā)展規(guī)劃（ 3 課時） ★★★（人性） 第一節(jié)人力資源計劃的制定 一、 人力資源計劃的內(nèi)容 從內(nèi)容的性質(zhì)上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計劃和策略計劃。這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管 理的具體表現(xiàn)。日本將戴明這種思想與日本的實際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。 質(zhì)量圈 日本管理另一個突出的方式是質(zhì)量圈。 非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。 第四節(jié) 日本人力資源管理內(nèi)容 升職和評估 在日本，年資是增長工資的主要因素?？梢钥闯?，三星集團(tuán)的用人既有原則性，也有靈活性；既強調(diào)公平也注重效率。 最后是培養(yǎng)國際型人才。 為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團(tuán)還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數(shù)不限，幾個人組成一個小組，經(jīng)費全部由公司負(fù)擔(dān)，每六個月舉辦一次獎勵會，對優(yōu)秀成果進(jìn)行獎賞。 從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略；而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。 當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時 ,人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應(yīng)有它自己的位置。 （ 4）工資能升能降。方正的用人之道是扎根在中國這塊土壤之上，以仁愛的思想為基礎(chǔ)，但又有許 多歐美管理模式的影子。方正作為一個年輕的團(tuán)體，具有勃勃生機(jī)和強大的科研實力。知識經(jīng)濟(jì)下，人才資源開發(fā)將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”不斷“放電”的動態(tài)開發(fā)過程中，從“零歲方案”到老年人才的“第二次開發(fā)”說明人才終身開發(fā)的時代已經(jīng)開始。顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年開發(fā)所形成的人力資本。知識經(jīng)濟(jì)的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命。任何一個國家和企業(yè)如果沒有一定規(guī)模和品位的人才資源作支撐，都將無法適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的要求。智力資本經(jīng)營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業(yè)最重要的資本來經(jīng)營、開發(fā)、管理。知識經(jīng)濟(jì)將改變每一個現(xiàn)代人的觀念和意識。 知識經(jīng)濟(jì)時代人才的核心素質(zhì) 知識經(jīng)濟(jì)的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。 知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)所引發(fā)的思考 知識經(jīng)濟(jì)時代的人才界定，不僅要對學(xué)歷和職稱等做出規(guī)定，更重要的是對人才的內(nèi)在素質(zhì)應(yīng)當(dāng)提出相應(yīng)的要求，有三層含義是必須考慮的：第一，知識面要寬。單位用人將“既注重學(xué)歷、更注重能 力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學(xué)測評，筆試和面試并舉，對人才的素質(zhì)、能力、專長和潛能等做出科學(xué)的、量化的考核和評價，在“公正、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則下挑選人才。開發(fā)人的潛能，是在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上挖掘最大效能，是對人力資源的一種節(jié)約，因此，知識經(jīng)濟(jì)在注重開發(fā)人才顯能的基礎(chǔ)上，更側(cè)重與人才的潛能開發(fā)。網(wǎng)絡(luò)公司不再是計算機(jī)專家的領(lǐng)地和年輕人的玩意兒，而成為一代人事業(yè)與前途的希望。每隔一段時間，他會照其表現(xiàn)修訂記錄內(nèi)容，考慮對其的安排調(diào)整。公司下屬機(jī)構(gòu)，兩三年沒有效益，該砍就砍，人員自己內(nèi)部消化。其在企業(yè)績管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的保護(hù)者和甄選者向企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和變革者轉(zhuǎn)變。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷增強企業(yè)的人力資本。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大。 案例 三星：發(fā)展的人才觀 隨著三星集團(tuán)的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎(chǔ)上有了一些改革與發(fā)展。并在 1991 年 3 月把研究成果轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?，生產(chǎn)出了第一批新型冰箱。以培養(yǎng) 21 世紀(jì)高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓(xùn)?！? 第三節(jié) 世紀(jì)危言：我國人力資源管嚴(yán)理面臨峻挑戰(zhàn) 當(dāng)代人力資源管理的新課題 目前，走在企業(yè)管理發(fā)展前列的公司在人力資源管理領(lǐng)域面臨的嚴(yán)峻課題，概括起來有以下幾方面：（ 1）如何降低或控制居高不下的員工健康和醫(yī)療保險支出（ 2）如何合理的調(diào)整和精簡日趨龐大的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，以保證管理效率（ 3）如何使有著不同工作態(tài)度、價值觀念和思維習(xí)慣的員工，通過有效的溝通實現(xiàn)高質(zhì)量的工作業(yè)績（ 4）如何在高素質(zhì)的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊精神，又不影響其創(chuàng)造才能的發(fā)揮（ 5）如何在完善工薪報酬體制的 基礎(chǔ)上，同步地發(fā)揮精神激勵的作用，依靠企業(yè)文化建設(shè)，較長期地維系