【正文】 由分公司 或?qū)I(yè)公司（專業(yè)公司即指各工程公司、以下同） 直接組建的項目經(jīng)理部，考核指標由分公司 或?qū)I(yè)公司 下達并直接參與項目管理的為 建設 公司 非 直管項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部直接對分公司 或?qū)I(yè)公司 報送相關報表和上繳相應管理費用。但要服從建設公司業(yè)務部門的監(jiān)督、指導，必要時可以提出相關要求或直接參與管理。 “三標一體”化管理體系 由質(zhì)量管理體系（ GB/T190012021 — ISO9001： 2021）、 環(huán)境管理體系（ GB/T240011996 — ISO14001： 1996）、 職業(yè)健康安全管理體系（ GB/T280012021）等三部分組成。 施工項目管理 總則 第 5 頁 共 180 頁 施工項目管理的概念 施工項目管理是建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理。 施工項目管理是以工程項目為對象，以工程項目所確定的效益為目標，以項目經(jīng)理負責制為基礎，建立以項目經(jīng)理為中心、遵循工程項目內(nèi)在的規(guī)律并服務于工程項目效益的全面質(zhì)量保證體系。施工項目管理是指在有限的空間、時間和資源條件下，利用各種有效的手段，對施工項目壽命周期的各種施工生產(chǎn)要素進行計劃、組織、指揮 、控制和協(xié)調(diào)的全過程經(jīng)營管理方式。 施工項目管理的三個層次 （ 1） 企業(yè)管理層，即建設公司，包括建設公司領導層和建設公司各管理部門。它具有三個主體特點：市場競爭主體、合同履約主體、企業(yè)利益主體。 項目管理處為建設公司施工項目管理業(yè)務主管機構(gòu)。 （ 2） 項目管理層，即項目經(jīng)理部。它具有三個“一次性”特點：企業(yè)法人一次性授權(quán)管理機構(gòu)、一次性臨時組織、一次性成本中心。 （ 3） 施工作業(yè)層，即內(nèi)部專業(yè)公司作業(yè)層或外部分承包商，包括內(nèi)部專業(yè)公司派出的施工作業(yè)隊和參與項目施工的合格分承包商、勞務隊伍。 三個層次之間的關系 （ 1） 項目管理層服從于企業(yè)管理層，企業(yè)管理層服務于項目管理層，施工作業(yè)層與項目管理層是經(jīng)濟合同 (或內(nèi)部協(xié)議 )關系。 （ 2） 企業(yè)管理層與項目管理層是授權(quán)委托關系，項目經(jīng)理是建設公司法定代表人在工程項目上的委托代理人。項目管理層與內(nèi)部專業(yè)公司作業(yè)隊是責任承包經(jīng)濟關系；與分承包商和供應商之間是經(jīng)濟合同關系。 （ 3） 項目經(jīng)理部行政上受建設公司直接領導，業(yè)務上接受建設公司各專業(yè)職能部門的指導、監(jiān)督管理和考核；經(jīng)營管理上受《項目管理目標責任書》的約束，對建設公司和參建的施工單位負責 。 （ 4） 施工作業(yè)層必須服從于項目經(jīng)理部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)。凡不服從項目經(jīng)理部管理的，征得企業(yè)法定代表人同意，項目經(jīng)理部有權(quán)予以清退。 三個層次的職能 （ 1） 建設公司：主要負責參與市場競爭，公司項目管理政策的制定，負責項目的宏觀管理。制定和健全施工項目管理制度，規(guī)范項目管理；加強計劃管理，保持資源的合理分布 總則 第 6 頁 共 180 頁 和有序流動，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務；對項目管理層的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。建設公司是項目的決策中心、利潤中心。 （ 2） 項目經(jīng)理部：負責履行施工合同，是建設公司面 向市場為業(yè)主提供服務的直接責任層，執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。項目經(jīng)理部是項目的成本控制中心。 （ 3） 施工作業(yè)層：與項目管理層共同履行工程分包合同或內(nèi)部協(xié)議。 建設公司 項目管理組織機構(gòu)圖： 總則 第 7 頁 共 180 頁 建設公司項目管理組織機構(gòu)圖 建設公司 設備物資公司 財務部 經(jīng)營部 工程部 審計部 辦公室 人力資源部 其它部門 項目經(jīng)理部 專業(yè)公司 分公司 直管項目經(jīng)理部 物資部 辦公室 工程 部 計財 部 工程 部 辦公室 物資部 計財 部 第一作業(yè)隊 第二作業(yè)隊 第三作業(yè)隊 第*作業(yè)隊 第一作業(yè)隊 第二作業(yè)隊 第三作業(yè)隊 第*作業(yè)隊 建設公司 項目經(jīng)理部 第 8 頁 共 180 頁 第二章 項目經(jīng)理部 一般要求 施工 項目管理實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理部是在建設公司的支持下 ，由 項目經(jīng)理組建并領導 實施 項目管理的組織機構(gòu)。 項目經(jīng)理部是在項目經(jīng)理領導下 ， 以市場為指導 、 實行指標考核、責任經(jīng)營管理 的方式 對施工項目進行管理的臨時性 管理機構(gòu) ，隨著合同的簽訂而成立、項目的終結(jié)而解體，屬 建設 公司項目施工管理層，接受建設公司業(yè)務部門的 指導 ， 負責所承擔的工程 項目從開工到竣工全過程的施工管理。 施工 項目管理實行成本核算制 （ 1） 確定工程項目的責任目標成本。工程項目中標后， 建設 公司根據(jù)合同造價、 工程特點、 施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業(yè)管理費、財務費用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項目的可控成本，形成項目經(jīng)理的責任目標成本，以此對項目進行考核。 （ 2） 項目經(jīng)理部要以其責任目標成本為最高控制限額進行項目收支核算，以責任目標成本控制實際成本。 在簽 訂 的《項目管理目標責任書》中明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)力和利益。處理好企業(yè)管理層、項目管理層和 項目 作業(yè)層的利益關系。 項目經(jīng) 理部的類別 (以工程項目的合同金額大小劃分 ) （ 1） 合同金額在 億元以上項目為 A 類項目經(jīng)理部。 （ 2） 合同金額在 億元的項目為 B 類項目經(jīng)理部。 （ 3） 合同金額在 5000 萬 元 億元的項目為 C 類項目經(jīng)理部。 （ 4） 合同金額在 30005000 萬元的項目為 D