【正文】 (E—P) 4)采購 ——施工總承包 (P—C)。 造價 ： 按價值工程的公式 V＝ F／ C 分析，提高價值的途徑有 5 條： ① 功能提高，成本不變； ② 功能不變，成本降低； ③ 功能提高，成本降低； ④ 降低輔助功能，大幅度降低成本 ； ⑤ 功能大大提高，成本稍有提高。 其中 ② 、 ③ 、 ④ 條途徑也是降低成本的途徑。 ： ① 已完成工作預(yù)算費用： BCWP＝已完成工程量 預(yù)算單價 ② 計劃完成工作預(yù)算費用： BCWS＝計劃工程量 預(yù)算單價 ③ 已完成工作實際費用： 已完成工作實際費用，簡稱 ACWP，即到某一時刻為止，已完成的工作 (或部分工作 )所實際花費的總金額。 在這三個費用值的基礎(chǔ)上，可以確定掙值法的四個評價指標(biāo)，它們也都是時間的函數(shù)。 ① 費用偏差 CV： CV＝ BCWPACWP 當(dāng) CV為負(fù)值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；當(dāng) CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。 ② 進(jìn)度偏差 SV： SV＝ BCWPBCWS 當(dāng) SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度；當(dāng) SV為正值時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度。 ③ 費用績效指數(shù) CPI： CPI＝ BCWP／ ACWP 當(dāng) CPI1 時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用；當(dāng) CPI1 時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。 ④ 進(jìn)度績效指數(shù) SPI： SPI＝ BCWP／ BCWS 當(dāng) SPI1 時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后；當(dāng) SPI1 時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。 ： 因素分析法又稱連鎖置換法或連環(huán)代替法。這種方法可用來分析各種因素對成本形成的影響程度。在進(jìn)行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，并分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成 本的影響程度。 因素分析法的計算步驟如下： ① 確定分析對象 (即所分析的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo) )，并計算出實際與目標(biāo) (或預(yù)算 )數(shù)的差異； ② 確定該指標(biāo)是由哪幾個因素組成的，并按其相互關(guān)系進(jìn)行排序 (排序規(guī)則是：先實物量，后價值量；先絕對值，后相對值 )； ③ 以目標(biāo) (或預(yù)算 )數(shù)為基礎(chǔ)，將各因素的目標(biāo) (或預(yù)算 )數(shù)相乘，作為分析替代的基數(shù)； ④ 將各個因素的實際數(shù)按照上面的排列順序進(jìn)行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來； ⑤ 將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度。 理組織的主要形式有：工作隊式項目組織、部門控制式項目組織、矩陣式項目組織、事業(yè)部式項目組織四種。 2)最適合該工程的項目組織形式是：工作隊式項目組織。因為：該項目較復(fù)雜、工期緊、建筑面積大，屬于大型項目；建筑企業(yè)為國家一級企業(yè)，且項目經(jīng)理為國家一級項目經(jīng)理，能力較強，管理人員及員工素質(zhì)較高，管理水平較高。 3)外部關(guān)系協(xié)調(diào)包括： ① 協(xié)調(diào)總分包之間的關(guān)系。 ② 協(xié)調(diào)好與勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系。 ③ 協(xié)調(diào)土建與安裝分包的關(guān)系。 ④ 重視公共關(guān)系。施工中要經(jīng)常和建設(shè)單位、設(shè)計單位、質(zhì)量監(jiān)督部門以及政府主管部門、行業(yè)管理部門取 得聯(lián)系，主動爭取他們的支持和幫助，充分利用它們各自的優(yōu)勢，為工程項目服務(wù)。 4)及時和建設(shè)單位主管工程的部門聯(lián)系協(xié)商，取得業(yè)主主管部門的支持；及時和建設(shè)行政主管部門、當(dāng)?shù)嘏沙鏊?、環(huán)保部門、街道辦事處、城管等單位協(xié)商，取得這些部門的理解和支持；增強全體施工人員防噪音擾民的自覺意識，采取專門的隔音、降噪措施，盡量降低施工噪音；凡強噪音施工，避開正常的休息時間；施工噪音超過標(biāo)準(zhǔn)值時，環(huán)保部門按要求測定噪音值，確定噪聲對周圍居民的影響程度、范圍，并出具測定報告書；建設(shè)單位對確定為施工噪聲擾民范圍內(nèi)的居民，根據(jù)受噪 聲污染的程度，按有關(guān)要求跟業(yè)主協(xié)商給予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟補償。 合同管理 ：投標(biāo)單位組織與機構(gòu)和企業(yè)概況；近 3年完成工程的情況；目前正在履行的合同情況；資源方面，如財務(wù)狀況、管理人員情況、勞動力和施工機械設(shè)備等方面的情況；其他情況 (各種獎勵和處罰等 )。 二級建造師建設(shè)工程施工管理 1．如以里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)值作為進(jìn)度計劃值，則進(jìn)度的實際值應(yīng)是相對于 (里程碑事件的實際進(jìn)度 )。 2．項目管理最基本的方法論是項目目標(biāo)的 (動態(tài)控制 )。 3．運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量 時，質(zhì)量目標(biāo)不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，還包括 (建筑材料、設(shè)備質(zhì)量 )。 4．在工程合同價與實際施工成本、工程款支付比較時，成本的計劃值是 (工程合同價 )。 5．在工程合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項比較時，成本的實際值是 (工程款支付中的相應(yīng)成本項 )。 6．運用動態(tài)控制原理控制施工成本的工作步驟包括： (2)將施工成本目標(biāo)逐層分解； (1)收集施工成本的實際值； (3)將實際值與計劃值比較； (4)找出偏差，采取糾偏措施。正確的步驟順序是 (2134)。 7．在施工過程中對施工成本目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制時，一般 的項目成本控制的周期為 (一個月 )。 8．在施工過程中對施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制時，首先要做的工作是 (收集施工進(jìn)度實際值 )。 9．在項目目標(biāo)動態(tài)控制中，屬于項目目標(biāo)控制準(zhǔn)備工作的是 (將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解 )。 10．在施工過程中對施工進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制的步驟包括：(1)收集施工進(jìn)度實際值； (2)定期對施工進(jìn)度的計劃值和實際值進(jìn)行比較； (3)如有偏差，采取措施進(jìn)行糾偏。正確的順序是 (123)。 11．以下屬于項目目標(biāo)的過程控制的是 (定期進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值與實際值的比較 )。 12．項目目標(biāo)動態(tài)控 制的核心是 (當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時采取糾偏措施 )。 13．當(dāng)項目目標(biāo)失控時，首先應(yīng)考慮 (組織 )方面存在的問題。 14．調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)行管理職能分工，屬于項目目標(biāo)動態(tài)控制的 (組織措施 )。 15．屬于項目動態(tài)控制技術(shù)措施的是 (改進(jìn)施工方法 )。 16．項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作是將項目目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的 (計劃值 )。 17．進(jìn)行項目目標(biāo)動態(tài)控制，在收集項目目標(biāo)的實際值之后，首先要做的工作是 (將實際值與計劃值比較 )。 1．在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負(fù)責(zé)人，其主要任務(wù) 是 (項目目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào) )。 2．施工企業(yè)項目經(jīng)理由于主觀原因或工作失誤承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任時，政府主管部門將追究的主要是其 (法律責(zé)任 )。 3．在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理責(zé)任的是 (施工方項目經(jīng)理 )。 4．建設(shè)部的有關(guān)文件指出，工程項目施工應(yīng)建立以 (項目經(jīng)理 )為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理責(zé)任制。 5．施工企業(yè)項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，不屬于其在項目管理方面任務(wù)的是 (工程投資控制 )。 6．施工企業(yè)項目經(jīng)理往往是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調(diào)者和總指揮者，項目 經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從 (本企業(yè) )的整體利益。 7．項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，在 (本企業(yè)法定代表人 )的授權(quán)范圍內(nèi)行使組織項目管理班子、指揮生產(chǎn)經(jīng)營活動等管理權(quán)力。 8．項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與 (本企業(yè)法定代表人 )簽訂項目承包合同。 9．《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》發(fā)布的時間是 (2021 年 )。 10．國際上建造師的執(zhí)業(yè)范圍比我國規(guī)定的建造師的執(zhí)業(yè)范圍 (寬 )。 11． 2021 年以后，我國大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由 (取得建造師注冊證書的人員 )擔(dān)任。 12．在我國，建造師是一種 (專業(yè)人士 )的名稱。 13．在我國，項目經(jīng)理是一個 (工作崗位 )的名稱。 14．建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是受企業(yè) (法定代表人 )委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者。 15．取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由 (施工企業(yè) )決定。 時間定為 (5)年。 ［ 2021］ 5 號文件規(guī)定，取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核 準(zhǔn)，由 (注冊建造師 )代替，并設(shè)立過渡期。 1．關(guān)于項目管理班子人員的獲取，下列說法不正確的是 (必須在組織內(nèi)部安排人員 )。 2．團隊建設(shè)的任務(wù)之一是 (形成合適的團隊機制，提高工作效率 )。 3．組織和人力資源規(guī)劃是 (識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系 )的過程。 4．為實現(xiàn)項目目標(biāo)，項目人力資源管理的目的是 (調(diào)動所有項目參與人的積極性并建立有效的工作機制 )。 5．在進(jìn)行項目的團隊建設(shè)時，對項目管理班子的要求是 (建立項目管理班子成員之間溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍 )。 6．關(guān)于項目資源管 理，下列說法正確的是 (確定資源的分配計劃是項目資源管理的工作之一 )。 7．在編制施工進(jìn)度計劃時，如果合理地考慮 (施工資源的運用 )，將有利于提高施工質(zhì)量、降低施工成本。 8．施工項目資源管理的目的是，通過施工資源的 (合理配置 )，為項目目標(biāo)的實現(xiàn)提供資源保證。 9．在編制資源進(jìn)度計劃時，應(yīng)將重點放在 (主導(dǎo)資源 )上。 10．一個項目的施工資源應(yīng)包含 (參與和配合該項目施工的所有單位將投入的資源 )。 11．建筑材料、半成品、構(gòu)配件、施工設(shè)備、施工設(shè)施屬于項目資源中的 (物資資源 )。 1．建設(shè)工程項目總承包方作為項目建設(shè) 的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和 (建設(shè)項目總承包方 )自身的利益。 2．施工總承包管理方 (MCManagingContractor)對所承包的建設(shè)工程承擔(dān) (施工任務(wù)組織 )的總責(zé)任。 3．項目決策期管理工作的主要任務(wù)是 (確定項目的定義 )。 4．項目實施期的主要任務(wù)是通過 (管理 )使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 5．設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包被簡稱為 (EPC 承包 )。 6．建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目 (實施階段 )的全過程。 7． EPC 承包模式下的項目管理屬于 (建設(shè)項目總承包方 )的項目管理。 8．供貨方的項目管理工作主要在建設(shè)工程項目的 (施工階段 )進(jìn)行。 9．施工方的項目管理除了施工總承包方的項目管理之外，還包括 (施工分包方 )的項目管理。 10．以下不屬于施工方項目管理目標(biāo)的是 (項目的投資目標(biāo) )。 11．建設(shè)工程項目管理中的 費用目標(biāo) 對施工方而言是 (成本目標(biāo) )。 12．項目管理的核心任務(wù)是項目的 (目標(biāo)控制 )。 13．業(yè)主方的項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的投資目標(biāo)是指項目的 (總投資目標(biāo) )。 14． 項目策劃 指的是目標(biāo)控制前的一系列 (籌劃和準(zhǔn)備工作 )。 15．對于一個建設(shè)工程項目而言， (業(yè)主方的項目管理 )是管理的核心。 16．建設(shè)工程項目總承包在多數(shù)條件下采用 (變動總價合同 )。 17．設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，以及設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包這兩種項目管理都屬于 (建設(shè)項目總承包方 )的項目管理。 18． 自項目開始至項目完成 指的是項目的 (實施期 )。 19．項目的設(shè)計前準(zhǔn)備階段的主要工作是 (編制設(shè)計任務(wù)書 )。 20．編制可行性研究報告屬于建設(shè)工程項目全壽命周期的 (決策階段 )。 21．業(yè)主方的項目管理工作涉及項目 (實施階段 )的全過程。 22．工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目 (組織實施方式 )。 1．項目結(jié)構(gòu)分解的示意圖 (項目結(jié)構(gòu)圖 )如下。這種結(jié)構(gòu)圖反映了項目的構(gòu)成，進(jìn)而也體現(xiàn)了 (各工作對象之間的組織關(guān)系 )。 2．項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制編碼的基礎(chǔ)是 (項目結(jié)構(gòu)圖 )。 3．下列選項中，反映一個項目管理班子中各工作部門之間組織關(guān)系的組織工具是 (組織結(jié)構(gòu)圖 )。 4．對一個項目的管理組織進(jìn)行分解，并用圖的形式表示就形成 (項目組織結(jié)構(gòu)圖 )。 5．以圖的形式反映組織系統(tǒng)中各工作之間邏輯關(guān)系就形成 (工作流程組織 )。 6．反映項目管理班子內(nèi)部及各工作部門、崗位對各項工作任務(wù)的管理職能分工的分工表 是 (職能分工表 ) 7．工作流程組織所反映的組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系是 (動態(tài) )關(guān)系。 8．施工單位應(yīng)當(dāng)在 (任務(wù)分解 )的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理和項目團隊成員的工作任務(wù)。 9．下列關(guān)于項目結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖、項目組織結(jié)構(gòu)圖相互關(guān)系的表述中，正確的選項是 (項目結(jié)構(gòu)圖是形成合同結(jié)構(gòu)圖的依據(jù) )。 10．合理的項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定，取決于對 (項目結(jié)構(gòu)與合同結(jié)構(gòu) )的分析。 11．實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的決定因素是 (項目管理組織 )。 12．對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成 (項目結(jié)構(gòu)圖 )。 13．組織結(jié)構(gòu)模式 反映一個組織系統(tǒng)中的 (各工作部門之間的指令關(guān)系 )。 14．組織分工是指組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各工作部門的 (任務(wù)和管理職能 )分工。 18．對建設(shè)工程項目管理進(jìn)行總體診斷，應(yīng)首先分析的是 (組織 )問題。 19．控制項目目標(biāo)最重要的措施是 (組織措施 )。 1．工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務(wù)，對應(yīng)當(dāng)監(jiān)督檢查的項目不檢查或者