【正文】 于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時） 事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。 “今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)?！? Robbins 重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競爭定位。 ***未來管理發(fā)展趨勢 科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、 I T 的發(fā)展 國際化：市場國際化、跨文化 競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨 勞動日益以知識為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復(fù) 雜、多變！ 人：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化 例 21 如何進行管理？ 在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。 A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如 果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在 A廠，員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。 B 廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在 B 廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。 請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？ 案例 22 管理問題分析 王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油 特別多的冰淇淋。在過去的 4 年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到 8 月份，累計銷量比去年同期下降 17%，生產(chǎn)量比所計劃的少 15%，缺勤率比去年高 20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。 請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 思考題： 1．管理學經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展 過程？有何啟示？ 2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？ 3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？ 4．怎樣才能預(yù)測管理的發(fā)展趨勢？你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？ 第三章 計劃工作 一、計劃工作概述 含義 廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。 狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑） 正式計劃和非正式計劃 計劃工作的必要性： 確定方向； 計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？ 計劃意味著 承諾、約束 便于控制 計劃工作的性質(zhì) （ 1）目的性 （ 2）首位性 （ 3）普遍性 （ 4）效率性 （ 5）創(chuàng)造性 計劃的種類 按時間： 長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？） 按詳細程度：具體計劃與指導性計劃 （取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性） 按職能： 銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等 按形式： （ 1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會 Drucker：創(chuàng)造顧客。 （ 2）目標 一定時期內(nèi)要達到的具體成果。 （企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存） （ 3）戰(zhàn)略 為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。 核心 戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織） 制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。 “田忌賽馬” （ 4）政策 指導和溝通決策思想的明文規(guī)定。 政策是用來指導決策的； 制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）； —— 越是高層，自由處置權(quán)越大。 制定政策有助于授權(quán)； 政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導致短期行為。 （ 5）程序 處理例行問題的步驟、方法、標準。 —— 政策的實施往往要有相應(yīng)的程序。 （ 6）規(guī)則 允許或不允許，必須或不必須等。 規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。 規(guī)則、程序與政策的區(qū)別： 不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考） （ 7）規(guī)劃 是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。 特點：系統(tǒng)性 （ 8）預(yù)算 數(shù)字化計劃，使計劃更精確。 計劃工作的任務(wù) 5W1H What 具體任務(wù)、要求 Where 空間布局 Why 宗旨、目標、戰(zhàn)略 Who 明確職責 When 時間進度 How 政策、程序、規(guī)則 二、目標與戰(zhàn)略 （一）目標的性質(zhì) 計劃的基礎(chǔ) 目標的層次性： 總目標 分目標 子目標 環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅） 組織層目標：作為一個利益共同體（利潤、成長等） 個人層目標：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等 目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份 額 目標的網(wǎng)絡(luò)化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。 目標的可考核性： 定性： 定量： （二）目標的作用 指明工作方向： 激勵作用：關(guān)鍵：（ 1）符合需要； （ 2）目標的挑戰(zhàn)性 凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。 考核作用：放棄主觀判斷。 （三）目標管理（ MBO） P德魯克 1954 在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向。 出發(fā)點 ：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情。 特點： ⑴ 強調(diào)自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。 ⑵ 強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋 ⑶ 注重成果第一：避免主觀 ⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔心成為多余！ 目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。 問題： ⑴ 目標難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。 ⑵ 目標短期化。 ⑶ “偽參與”問題 ⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)） （四）戰(zhàn)略的制定（程序） —— 戰(zhàn)略的重要性： 案例 如果你 從事機場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 —— Hertz 公司、 Avis 公司、國民（ National）公司和預(yù)算（ Budget）公司競爭？邁克爾 伊根（ Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為 Alamo 租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使 Alamo 公司在不到 20 年的時間里，成長為一家 5 億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于 Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本 — 高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使 Alamo 公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。 為了在 機場轎車出租市場中取得一席之地， Alamo 公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手 20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租 Alamo 公司的一輛雪弗萊 Beretta 牌轎車，日租金僅 38 美元且不收里程費。而在 Hertz 公司租用同一牌號的車，每天租金 美元，而且還要至少提前 3 天預(yù)定，此外， Hertz 公司對超過 100 英里還要每英里加收 32 美分的費用。 提供低價格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？ Alamo 公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在 高營業(yè)量和租金便宜的地點。 Alamo 公司在美國和英國只有 105處營業(yè)場所，而 Hertz 公司的營業(yè)場所數(shù)量是 Alamo 公司的 50 倍，但 Hertz 公司出租的轎車數(shù)量僅為 Alamo 公司的 4 倍。所以， Alamo 公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外， Alamo 公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。 問題的提出和目標的確定 Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？） —— 識別優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weaknesses） 戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析） 市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場 行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等） 競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢） —— 發(fā)現(xiàn)機會（ Opportunities）、威脅（ Threats） “ SWOT 分析” 戰(zhàn)略選擇 基本 類型有三種：（邁克爾 波特： MPorter） （ 1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 美國有 23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的 Harnischfeger 公司，開始時它的市場份額只有 15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了 15%，市場份額則迅速增加到 25%。 （ 2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程 度，并使企業(yè)避開競爭。 （ 3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。 戰(zhàn)略規(guī)劃 將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。 產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度 功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素 資源分配：優(yōu)先次序 戰(zhàn)略實施 組織、人員保證。 Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走” ○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。 案 例邁克爾 德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。 1983 年，年僅 18 歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBMPC 的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到 1984 年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到 50000 到 60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的 PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到 18萬美元，而且逐月遞增。 9 個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到 600萬美元，而且雇傭了 39 位員工。 德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設(shè)計和組裝計算機，并且在 3天以內(nèi)送到顧客手中。1992 年，德爾的雇員達到 800人，每天處理 8000 多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近 2 億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值 億美元的股票。 （五）戰(zhàn)略制定的 原則 制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。 從社會需要出發(fā) 產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。 把握時機 揚長避短： 重在揚長。 —— 多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場 案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從 70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至 90 年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富 的營銷隊伍。 為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從 90 年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨