【正文】 成本能夠降低。 5. 清晰健康的愿景使命及企業(yè)文化 現(xiàn)代化的企業(yè)需要擁有清晰和健康的愿景、明確的公司使命以及清晰的企業(yè)文化。 以上幾點(diǎn)的內(nèi)涵都凝聚在四個(gè)字上 —— 化繁為簡(jiǎn)。世界、環(huán)境、市場(chǎng)、人、企業(yè)都 很復(fù)雜，怎么樣才能做好呢？要化繁為簡(jiǎn)。對(duì)于企業(yè)責(zé)任，企業(yè)有戰(zhàn)略；對(duì)于如何運(yùn)營(yíng)，企業(yè)有流程和組織；對(duì)于人才管理，企業(yè)有績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)；對(duì)人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，企業(yè)有溝通的渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制；對(duì)于方向和目標(biāo)，企業(yè)有愿景、使命以及文化的內(nèi)涵。因此，一切都變得簡(jiǎn)單了。 家族式企業(yè)問題總結(jié) 根據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結(jié)如下： ?家長(zhǎng)決策，獨(dú)斷專行； ?皇親國戚，有恃無恐； ?人口眾多，矛盾重重； ?內(nèi)外有別，人才難聘； ?特權(quán)特例，管理混亂； ?子承父業(yè)，難當(dāng)大任。 由此可以看出，在家族式 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)后期，它的問題在于化簡(jiǎn)為繁，完全違背了現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求 —— 化繁為簡(jiǎn)。家族式企業(yè)使很多的問題復(fù)雜化，這就是問題的根源。 中國家族式企業(yè)變革之兩難 中國的家族式企業(yè)在變革時(shí)，往往會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地： ?一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是 “ 等死 ” 。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。 ?另一方面，如果盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了 “ 找死 ” 。 變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應(yīng)該走、能走的路呢？ 家族式企業(yè)成長(zhǎng)的環(huán)境要素 家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式在創(chuàng) 建初期構(gòu)成了企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，但是在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會(huì)全部轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)，成為企業(yè)發(fā)展的主要障礙，甚至置企業(yè)于死地。怎么樣才能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，使家族式企業(yè)能夠符合現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，是全世界家族式企業(yè)無法回避的重要課題。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問題。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（上） 家族式企業(yè)的 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 【案例】 兄弟恩怨 湖南有兄弟五人，老四在 1985年只身到北京闖蕩商海， 1992年因生產(chǎn)一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬富翁， 1993年登上福布斯榜，成為中國富豪之一。他的哥哥老二生活非常清貧，弟弟富裕了，也希望哥哥擺脫貧困。 1992年老四找到二哥，請(qǐng)他到某旅游區(qū)去開發(fā)一個(gè) 送游人上山的天梯項(xiàng)目，哥哥義不容辭地答應(yīng)了。經(jīng)過近 8年的努力，天梯項(xiàng)目即將建成，兄弟倆對(duì)贏利充滿信心。 預(yù)測(cè)果然沒錯(cuò)，天梯一年總收入可達(dá) 6000元萬！最高興的是哥哥，因?yàn)樗梢詮氐讛[脫貧困，可沒想到這一切都化作了泡影。就在工程馬上要完工時(shí)，弟弟突然找到哥哥： “ 我給你 300萬元，前提條件是你不能當(dāng)總經(jīng)理。 ” 弟弟之所以不聘請(qǐng)哥哥當(dāng)總經(jīng)理是有原因的。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書， 1999年非常暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營(yíng)公司，在后期的發(fā)展中會(huì)陷入一種尷尬的境地。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的元老們大多 擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進(jìn)而成為企業(yè)的害群之馬，不除去難以往前走。 于是，哥哥不得已擔(dān)任了沒有實(shí)權(quán)的執(zhí)行董事。但他開始刁難弟弟聘請(qǐng)的新經(jīng)理：每天都要求經(jīng)理向做口頭匯報(bào)，而且事無巨細(xì)；一直從早晨匯報(bào)到下午，還要寫書面報(bào)告。于是弟弟在會(huì)上宣布了一項(xiàng)讓哥哥意想不到的決定： “ 從明天開始你被強(qiáng)制退休。 ” 哥哥愣了： “ 我 8年把所有的精力、血汗甚至生命都耗費(fèi)在這個(gè)天梯上，難道我不能占有股份嗎？ ” 弟弟給他舉了一個(gè)例子： “ 我養(yǎng)了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發(fā)工錢。你確實(shí)把這頭牛當(dāng)作自己的牛好生服侍，最后還生 了牛犢，但你能說這頭牛是你的嗎？不是。第一，這頭牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工資是我發(fā)的，你只是一個(gè)雇員。 ” 于是，哥哥就向工商局舉報(bào)弟弟走私，但他并不知道他的舉報(bào)將使弟弟面臨著 10年以上的牢獄之災(zāi)。由于哥哥的舉報(bào)，天梯的經(jīng)營(yíng)變得舉步維艱。 2020年 11月 21日深夜，哥哥被幾個(gè)便衣警察帶到了公安機(jī)關(guān)，原因是公安局接到公司舉報(bào)，反映他在公司工作期間有嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題。哥哥知道后憤怒到了極點(diǎn)。 80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開家庭會(huì)議。會(huì)議決定：公司給哥哥 300萬元，哥哥正式退休，每月領(lǐng)取 3000元退 休金。 哥哥懷疑弟弟安排人利用交通事故來謀害他，所以他在弟弟的辦公室里裝了四個(gè)竊聽器，整天在屋子里竊聽。無奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院審理認(rèn)為：哥哥退休得到公司正式批準(zhǔn)，而且在批準(zhǔn)文件中明確約定了哥哥退休的安置及各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，這種約定不違反國家法律法規(guī)的禁止性規(guī)定，應(yīng)該合法有效！但原告要求退休金每月 3000元的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，是在家庭會(huì)議上做出的決定，不能代表董事會(huì)的行為，所以無效。 兄弟之間的官司雖然有了結(jié)果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，讓人扼腕痛惜。 像這樣的案例在中國有很多。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚 、姐妹反目。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一 —— “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 。 1. 螞蟻現(xiàn)象的主要表現(xiàn) ?家族成員總是 “ 全力以赴 ” 地關(guān)心企業(yè)； ?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚各有其 “ 高見 ” ； ?他們總是利用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力； ?他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩； ?他們總是要求自己的意見必須被采納； ?他們總是希望自己的利益要充分體現(xiàn)； ?他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。 常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在很多家族式企業(yè)屢見不鮮。 第三講 家族企業(yè)的內(nèi)傷（上） 家族式企業(yè)內(nèi)傷之一 家族式企業(yè)內(nèi)傷之二 家族式企業(yè)內(nèi)傷之 三 家族式企業(yè)內(nèi)傷之四 家族式企業(yè)決策模式選擇 家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（下） 人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一個(gè)螞蟻搬不動(dòng)，就會(huì)來一群螞蟻，同心協(xié)力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。所以，人類一直認(rèn)為螞蟻是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的榜樣，人應(yīng)該向螞蟻學(xué)習(xí)。但事實(shí)是否如此呢？ 圖 21 一般人的想法 【圖解】 如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會(huì)團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。這是人們一般的認(rèn)識(shí)。 但 動(dòng)物學(xué)家經(jīng)過仔細(xì)地實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此。 圖 22 實(shí)際情況 【圖解】 如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但經(jīng)過仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻的確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有很多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運(yùn)難度。動(dòng)物學(xué)家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進(jìn)的速度反而會(huì)更快一些。 由此可見，螞蟻并不是一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，而是一個(gè)亂七八糟的團(tuán)隊(duì)。 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的后果 雖然每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。 在很多家族式企業(yè)里，輩份 稍微長(zhǎng)一點(diǎn)的親戚經(jīng)常會(huì)干涉企業(yè)事務(wù)，如這件事情不應(yīng)該這樣做，應(yīng)該如何如何；這個(gè)人不能用了，我給你推薦一個(gè)；這個(gè)外人你不能信 ?? 雖然本意很好，但實(shí)際上做的是反向功或無用功。 解決 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 之道 1. 充分認(rèn)識(shí) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的危害性和隱蔽性 家族式企業(yè)必須從上到下充分認(rèn)識(shí)到 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的危害性及其隱蔽性。家族式企業(yè)里的這種 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，所以很難去分辨。 2. 時(shí)刻警惕企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 家族式企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的可能性幾乎是可以肯定的，所以 ，作為一個(gè)家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的可能性。 3. 定期召開不同形式的家庭會(huì)議 建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會(huì)議，公開講解 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的危害性。 家庭會(huì)議非常重要，應(yīng)定期召開。在會(huì)上每個(gè)人可將自己一年的心得體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)簡(jiǎn)單地總結(jié)一下，并陳述明年的想法及大家要注意的事項(xiàng)，總結(jié)大家做得對(duì)的和錯(cuò)的各類工作。召開家庭會(huì)議不要回避問題和矛盾。對(duì)于家族中往后拉的那種 “ 螞蟻 ” ，要把他隔離開，讓他遠(yuǎn)離公司。 4. 進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī) 對(duì)家族成員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的 法律意識(shí)，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。 5. 堅(jiān)持任人唯賢，而非任人唯親 家族式企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持任人唯賢，而不是任人唯親。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。 家族式企業(yè)內(nèi)傷之二 家族式企業(yè)的 “ 弱智現(xiàn)象 ” 1. 家族式企業(yè)往往是 “ 近親繁殖 ” 近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。但是在家族式企業(yè)卻存在著 “ 近親繁殖 ” 的問題。 2. 企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬 “ 近親繁殖 ” 的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。 3. 企業(yè)用人往往采取雙重標(biāo)準(zhǔn) 在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問題，即用人采取兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如，企業(yè)需要一個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，首要的用人標(biāo)準(zhǔn)是這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須具有財(cái)務(wù)的專業(yè)知識(shí)和能力。但是在家族式企業(yè)里還有第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須要符合以上兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且排在首位的標(biāo)準(zhǔn)往往是血緣關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，其次才是技術(shù)能力、工作能力。換句話講，對(duì)于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財(cái)務(wù)也沒有關(guān)系，因?yàn)樗尚拧? 4. 企業(yè)績(jī)效考核變得困難復(fù)雜 在雙重用人標(biāo)準(zhǔn)的情況下，績(jī)效考核變得非常困難。在很多家族式企業(yè)里，幾乎 不可能進(jìn)行考核。比如，兒子要考核父親，父親就說： “ 你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢。 ” 因此在非家族式企業(yè)很容易就推行的績(jī)效管理，在家族式企業(yè)往往會(huì)變得異常困難。 5. 企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己 家族式企業(yè)用人往往是 “ 任人唯親 ” 。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。 人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的第二個(gè)內(nèi)傷 —— “ 弱智現(xiàn)象 ” 。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán) 重缺乏?？傊H繁殖造就了一支弱智的團(tuán)隊(duì)。 【案例】 某企業(yè)老板已 70多歲，其公司經(jīng)營(yíng)得非常好，他的三個(gè)兒子和三個(gè)兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個(gè)兒子、兒媳都爭(zhēng)著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來。最后他決定讓幾個(gè)兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。而且財(cái)務(wù)一定要由各自的妻子來管理。 結(jié)果老大上任后，花了一年時(shí)間剛把自己的團(tuán)隊(duì)建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊(duì)，過一年又輪到老三了。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。 解 決 “ 弱智現(xiàn)象 ” 之道 1. 充分認(rèn)識(shí) “ 近親繁殖 ” 的危害性 要想解決 “ 弱智現(xiàn)象 ” ，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)近親繁殖的危害性。 2. 建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制。 3. 企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 家族式企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不可以有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點(diǎn)，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。 4. 把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離 企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。兩權(quán)分離的時(shí)機(jī)對(duì)各個(gè)企業(yè)而言是不一定的，但總體來講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機(jī)，賺到 了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，就可以把兩個(gè)權(quán)利分開。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益，可以是一個(gè)家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者，可以是家族成員，也可以不是。 5. 廣開言路、廣納人才 家族式企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族成員，因?yàn)榻H繁殖形成的弱智團(tuán)隊(duì)是不可能打勝仗的。 第四講 家族企業(yè)的內(nèi)傷（下） 家族式企業(yè)內(nèi)傷之三 家族式企業(yè)的 “ 游擊現(xiàn)象 ” 【案例】 某企業(yè)朝令夕改，員工犯難 很多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是獲利，而不重視管理的 規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績(jī)效管理。結(jié)果變成了 “ 游擊隊(duì) ” ，很難形成 “ 正規(guī)軍 ” 。 某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。我問他們?cè)颍麄冋f：在這家公司里什么都干不成。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。干著干著老板娘又問他們?cè)趺赐鶘|走？他們只能回答是老板的意思。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。于是員工又掉頭往西。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐?，員工說是老板娘的意思。老板的父親發(fā)話說，兒子兒媳都是他的，一定要往北。照此下去，員工根本就沒有辦法工作。企業(yè)朝令夕改，誰都可以指揮，誰都要求員工服從自己的指揮，使 得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。 在一些企業(yè)里，往往會(huì)形成家族內(nèi)部的派系。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這