【正文】 ，后者屬于前饋控制 二、案例分析（ 本題共有兩個案例 ；其中 每 個選擇 題 1 分， 共 計 17分） 。 案例 1 AC 航班墜落事件 一個初春的晚上 7點 40分， AC 航班正飛行在離目的地 K市不遠處的高空。機上的油量還可維持近兩個小時的航程。在正常情況下，像 AC 這樣的航班，由此飛行到降落 K 機場，僅需不到半小時的時間?？梢哉f，飛機的這一緩沖保護 措施是安全的。但沒有想到， AC 航班在降落前遭遇了一系列耽擱和問題。 晚上 8： 00 整， K機場航空交通管理員通知 AC 航班飛行員，由于機場出現(xiàn)了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。 8： 45， AC 航班的副駕駛員向機場報告他們飛機的“燃料快用完了”。交通管理員收到了這一信息，然而在 9： 24 之前，飛機并沒有被批準降落機場。在此之前， AC航班機組成員沒有再向 K機場傳遞任何情況十分危急的信息，只是飛機座艙中的機組成員在相互緊張地通告他們的燃料供給出現(xiàn)危機。 9： 24， AC 航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度 太差，飛機安全著陸沒有保證。當機場指示 AC 航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡。 9： 32，飛機兩個引擎失靈了， 1 分鐘后，另外兩個也停止工作。耗盡燃料的飛機終于在 9： 34 墜毀于 K 市 ,機上 73名人員全部遇難。 當事故調(diào)查人員檢查飛機座艙中的磁帶并與當事的機場交通管理員交談之后，他們發(fā)觀導致這場悲劇的原因很簡單：機場方面不知道 AC航班的燃料會這么快耗盡。下面是有關人員對這一事件做的調(diào)查。 第一，飛行員一直說他們“油料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者 ,這是飛行員們慣用的一句話。當因故出現(xiàn)降落延誤時， 管理員認為，每架飛機都不同程度存在燃料問題。但如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員這樣指出：“如果飛行員表明情況十分危急，所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的?！笔聦嵤?,AC 航班的飛行員從未說過“情況危急”， K 機場交通管理員一直未能理解到飛行員所面臨的真正問題。 第二， AC 航班飛行員的語調(diào)也并未向交通管理員傳遞有關燃料緊急的嚴重信息。機場交通管理員普遍接受過專門訓練，可以在多數(shù)情況下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調(diào)變化。盡管 AC 航班機組成員內(nèi)部也表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但他們向 K機場傳達信息時的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。 另外， AC 航班的飛行員不愿意聲明情況緊急有客觀原因。按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報告后，需要補寫出長篇的、正式的書面匯報交給有關方面。緊急情況報告后如果飛行員被發(fā)現(xiàn)估算飛機在飛行中需要多少油量方面存在嚴重的疏漏，飛行管理局有理由吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強化因素，在相當程度上阻礙著飛行員發(fā)出緊急呼救。這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感便會變成一種“賭注”！根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 航班的不幸墜毀根本上是因為何種原因 ?（ C） ，飛行員計算剩余油量方面疏忽大意； 、推卸責任； ，也未被充分接受，因而造成飛機失事的真正原因是信息溝通過程的障礙 航班飛行員在信息溝通過程中的用語不當問題 航班飛行員在向機場要求準許降落時使用了“油量不足”、“燃料用完”之類的話語，這些在機場交通管理員心中被認為不過是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這說明， 處于緊急狀態(tài)之中的 AC 航班飛行員本應該格外注意以下哪一點 ?(A) ； ； ，既然他們認為 AC 航班飛行員對“燃料用完”的報告難以令人相信飛機正處于緊急狀態(tài)中，這個時候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么 ? (D) ； ； ； D以上所有方面 ， AC航班飛行員的報告語調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這是哪一方面的問題 ? (C) ； ； C．不善長使用非言語語言進行溝通 “情況十分危急”，而在航班機組成 員內(nèi)部卻相互緊張地通告燃料供給的“危機”，這說明了 (D) ； ； ； D．以上均正確 ，政府飛行管理局對由于油量估計不準確而誤發(fā)出“緊急呼救”信號的飛行員，將按規(guī)定吊銷其駕駛執(zhí)照。這種“消極的”強化措施是屬于 (D) 案例 2 逐漸鞏固了領導地位的首席執(zhí)行官 土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般速度發(fā)展。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著 T 恤衫和牛仔褲上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當公司財務出現(xiàn)了困境，局面開始大改變。原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，與土星公司的風格相去甚遠。公 司管理人員對他的態(tài)度是：看這家伙能呆多久？沖突矛盾已不可避免。 第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議，定于上午 8 點半開始，有一人 9點鐘才跌跌撞撞進來。西裝革履的瓊斯瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午 5 點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始，你們應該忘掉過去那一套，從今以后，是我和你們一起干了?！钡较挛?5點，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍 。他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯命令全面復審公司的福利待遇制度，將全體高層管理人員的工資削減 15%，這引起公司一些高管層人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標 能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝和表揚我們干得棒的人?！? 事態(tài)發(fā)展的另一面，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減 15%，他還拿一根胡蘿卜引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。這簡直不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。” 瓊斯對霍普金斯的態(tài)度令人不解?；羝战鹚故秦撠熶N售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室抱怨和指責其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。不久，霍普金斯開始更 多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。 隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊，瓊斯也漸漸放松了控制，開始讓設計和研究部門放手去干事。然而對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領我們上了軌道。 (C) (B) (A) ( A) A．下行溝通 。按照雙因素理論，工資屬于 (C) (C) 實現(xiàn)需要 ，采取這種激勵措施是出于 (C) (C) ，這是來自于哪一方面的影響力？ (D) 和強制權利 ？ (A) ，適應電腦多變和激烈競爭 (C) 的形勢，瓊斯的領導方式將變?yōu)? ，在某些場合也不放棄任務型領導方式 ，在個別場合配之以關系型領導方式 三 、計算題（共 13 分） 某企業(yè)準備投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有新建和改建兩個方案， 分別需要投資 140萬元和 80 萬元。未來 五年的市場狀態(tài)和年度收益情況如表所示。試用決策樹法進行決策。 表 單位：萬元 暢銷 一般 滯銷 新建 120 50 30 改建 100 30 10 解 ： 首先，繪制決策圖，如圖所示： 其次，計算各狀態(tài)結點的期望收益值。 結點② =[120 +50 ] 5=310（萬元） 結點③ =[100 +30 +10 ] 5=270（萬元） 最后，比較兩個方案的凈收益值，并做出決策。 新建方案的凈收益值 =310－ 140=170（萬元） 改建方案的凈收益值 =270－ 80=190（萬元） 經(jīng)過比較，應選擇改建方案，所以將新建方案枝剪去。 圖 57 決策樹圖 四 、簡答題（ 本題共 3個小題， 每題 10 分，共 計 30 分） 。 ？授權應