【正文】 ，后者屬于前饋控制 二、案例分析（ 本題共有兩個案例 ；其中 每 個選擇 題 1 分， 共 計 17分） 。 案例 1 AC 航班墜落事件 一個初春的晚上 7點 40分， AC 航班正飛行在離目的地 K市不遠(yuǎn)處的高空。機上的油量還可維持近兩個小時的航程。在正常情況下，像 AC 這樣的航班，由此飛行到降落 K 機場，僅需不到半小時的時間。可以說，飛機的這一緩沖保護(hù) 措施是安全的。但沒有想到， AC 航班在降落前遭遇了一系列耽擱和問題。 晚上 8： 00 整， K機場航空交通管理員通知 AC 航班飛行員，由于機場出現(xiàn)了嚴(yán)重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。 8： 45， AC 航班的副駕駛員向機場報告他們飛機的“燃料快用完了”。交通管理員收到了這一信息，然而在 9： 24 之前，飛機并沒有被批準(zhǔn)降落機場。在此之前， AC航班機組成員沒有再向 K機場傳遞任何情況十分危急的信息，只是飛機座艙中的機組成員在相互緊張地通告他們的燃料供給出現(xiàn)危機。 9： 24， AC 航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度 太差，飛機安全著陸沒有保證。當(dāng)機場指示 AC 航班進(jìn)行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡。 9： 32，飛機兩個引擎失靈了， 1 分鐘后，另外兩個也停止工作。耗盡燃料的飛機終于在 9： 34 墜毀于 K 市 ,機上 73名人員全部遇難。 當(dāng)事故調(diào)查人員檢查飛機座艙中的磁帶并與當(dāng)事的機場交通管理員交談之后，他們發(fā)觀導(dǎo)致這場悲劇的原因很簡單：機場方面不知道 AC航班的燃料會這么快耗盡。下面是有關(guān)人員對這一事件做的調(diào)查。 第一，飛行員一直說他們“油料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者 ,這是飛行員們慣用的一句話。當(dāng)因故出現(xiàn)降落延誤時， 管理員認(rèn)為，每架飛機都不同程度存在燃料問題。但如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員這樣指出：“如果飛行員表明情況十分危急，所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。”事實是 ,AC 航班的飛行員從未說過“情況危急”， K 機場交通管理員一直未能理解到飛行員所面臨的真正問題。 第二， AC 航班飛行員的語調(diào)也并未向交通管理員傳遞有關(guān)燃料緊急的嚴(yán)重信息。機場交通管理員普遍接受過專門訓(xùn)練，可以在多數(shù)情況下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管 AC 航班機組成員內(nèi)部也表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但他們向 K機場傳達(dá)信息時的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。 另外， AC 航班的飛行員不愿意聲明情況緊急有客觀原因。按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報告后，需要補寫出長篇的、正式的書面匯報交給有關(guān)方面。緊急情況報告后如果飛行員被發(fā)現(xiàn)估算飛機在飛行中需要多少油量方面存在嚴(yán)重的疏漏，飛行管理局有理由吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強化因素，在相當(dāng)程度上阻礙著飛行員發(fā)出緊急呼救。這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感便會變成一種“賭注”！根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 航班的不幸墜毀根本上是因為何種原因 ?（ C） ，飛行員計算剩余油量方面疏忽大意； 、推卸責(zé)任； ，也未被充分接受，因而造成飛機失事的真正原因是信息溝通過程的障礙 航班飛行員在信息溝通過程中的用語不當(dāng)問題 航班飛行員在向機場要求準(zhǔn)許降落時使用了“油量不足”、“燃料用完”之類的話語，這些在機場交通管理員心中被認(rèn)為不過是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這說明， 處于緊急狀態(tài)之中的 AC 航班飛行員本應(yīng)該格外注意以下哪一點 ?(A) ； ； ，既然他們認(rèn)為 AC 航班飛行員對“燃料用完”的報告難以令人相信飛機正處于緊急狀態(tài)中，這個時候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么 ? (D) ； ； ； D以上所有方面 ， AC航班飛行員的報告語調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這是哪一方面的問題 ? (C) ； ； C．不善長使用非言語語言進(jìn)行溝通 “情況十分危急”，而在航班機組成 員內(nèi)部卻相互緊張地通告燃料供給的“危機”，這說明了 (D) ； ； ； D．以上均正確 ，政府飛行管理局對由于油量估計不準(zhǔn)確而誤發(fā)出“緊急呼救”信號的飛行員，將按規(guī)定吊銷其駕駛執(zhí)照。這種“消極的”強化措施是屬于 (D) 案例 2 逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官 土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般速度發(fā)展。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著 T 恤衫和牛仔褲上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財務(wù)出現(xiàn)了困境，局面開始大改變。原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公 司管理人員對他的態(tài)度是：看這家伙能呆多久？沖突矛盾已不可避免。 第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議，定于上午 8 點半開始，有一人 9點鐘才跌跌撞撞進(jìn)來。西裝革履的瓊斯瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午 5 點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始，你們應(yīng)該忘掉過去那一套，從今以后，是我和你們一起干了?！钡较挛?5點，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍 。他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，將全體高層管理人員的工資削減 15%，這引起公司一些高管層人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo) 能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表揚我們干得棒的人?！? 事態(tài)發(fā)展的另一面，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減 15%，他還拿一根胡蘿卜引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。這簡直不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！? 瓊斯對霍普金斯的態(tài)度令人不解?；羝战鹚故秦?fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。不久，霍普金斯開始更 多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。 隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，瓊斯也漸漸放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門放手去干事。然而對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。 (C) (B) (A) ( A) A．下行溝通 。按照雙因素理論，工資屬于 (C) (C) 實現(xiàn)需要 ，采取這種激勵措施是出于 (C) (C) ，這是來自于哪一方面的影響力？ (D) 和強制權(quán)利 ？ (A) ，適應(yīng)電腦多變和激烈競爭 (C) 的形勢，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)? ，在某些場合也不放棄任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式 ，在個別場合配之以關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式 三 、計算題（共 13 分） 某企業(yè)準(zhǔn)備投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有新建和改建兩個方案， 分別需要投資 140萬元和 80 萬元。未來 五年的市場狀態(tài)和年度收益情況如表所示。試用決策樹法進(jìn)行決策。 表 單位：萬元 暢銷 一般 滯銷 新建 120 50 30 改建 100 30 10 解 ： 首先，繪制決策圖，如圖所示： 其次，計算各狀態(tài)結(jié)點的期望收益值。 結(jié)點② =[120 +50 ] 5=310（萬元） 結(jié)點③ =[100 +30 +10 ] 5=270（萬元） 最后，比較兩個方案的凈收益值，并做出決策。 新建方案的凈收益值 =310－ 140=170（萬元） 改建方案的凈收益值 =270－ 80=190（萬元） 經(jīng)過比較，應(yīng)選擇改建方案，所以將新建方案枝剪去。 圖 57 決策樹圖 四 、簡答題（ 本題共 3個小題， 每題 10 分，共 計 30 分） 。 ？授權(quán)應(yīng)