【正文】 貸條件的不同，進(jìn)貨價(jià)格的差異，提供的服務(wù)和各種支持的差異等。多種渠道沖突也稱之為交叉沖突，是指兩條或兩條以上渠道之間的成員發(fā)生的沖突。當(dāng)制造商在同一市場(chǎng)或區(qū)域建立兩條或兩條以上渠道時(shí)就會(huì)產(chǎn)生此類沖突。如：直接渠道與間接渠道形成中成員之間的沖突，代理商分銷商與經(jīng)銷商分形式中渠道成員之間的沖突。表現(xiàn)形式為銷售網(wǎng)絡(luò)紊亂區(qū)域劃分不清，價(jià)格不同等。竄貨與低價(jià)出貨也是沖突最常見的方式。廠家開拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)之后，中間商將在目標(biāo)市場(chǎng)上大興“圈地運(yùn)動(dòng)”，爭(zhēng)奪多的市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取廠家更多的青睞。沖突的原因大多數(shù)是廠家沒(méi)有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量做出合理的規(guī)劃。使固定區(qū)域內(nèi)，“刺猬”增多，產(chǎn)生傾軋；也可能是廠家對(duì)現(xiàn)有中間商的銷售能力不滿意，實(shí)施開放政策，有意放水，以增加渠道活力。（三）渠道上下游之間的沖突許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭(zhēng)奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級(jí)體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；誰(shuí)給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過(guò)一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，誰(shuí)給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心，廠家出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過(guò)一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間。三、渠道沖突的原因分析（一）渠道沖突的根本原因產(chǎn)生渠道沖突的原因很多，購(gòu)銷業(yè)務(wù)中本來(lái)就存在矛盾。如供貨商要以高價(jià)出售，并傾向于現(xiàn)金交易，而購(gòu)買者則要支付低價(jià)，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用。矛盾的一個(gè)主要原因是生產(chǎn)企業(yè)與中間商有不同的目標(biāo)，生產(chǎn)企業(yè)希望占有更大的市場(chǎng)，獲得更多的銷售增長(zhǎng)額及利潤(rùn)；但大多數(shù)零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場(chǎng)上維持一種舒適的地位，即當(dāng)銷售額及利潤(rùn)達(dá)到滿意的水平時(shí)，就滿足于安逸的生活；制造商希望中間商只銷售自己的產(chǎn)品，但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪種品牌；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧愿將折扣留給自己；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產(chǎn)企業(yè)負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用。同時(shí)，每一個(gè)渠道成員都希望自己的庫(kù)存少一些，對(duì)方多保持一些庫(kù)存。渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊(duì)伍向大客戶供貨，同時(shí)它的授權(quán)經(jīng)銷商也努力向大客戶推銷。地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂會(huì)導(dǎo)致諸多沖突。沖突還可能來(lái)自渠道成員的市場(chǎng)知覺差異。例如，生產(chǎn)企業(yè)預(yù)測(cè)近期經(jīng)濟(jì)前景良好，要求經(jīng)銷商的存貨水平高一些，而經(jīng)銷商卻可能認(rèn)為經(jīng)濟(jì)前景不容樂(lè)觀，不愿保留較多的存貨。中間商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的依賴過(guò)高。例如，汽車制造商的獨(dú)家經(jīng)銷商的利益及發(fā)展前途直接受制造商產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策的影響，這也是產(chǎn)生沖突的隱患。所有這些都可能使渠道成員之間的關(guān)系因相互缺乏溝通趨于緊張。（二）渠道沖突的直接原因價(jià)格原因。各級(jí)批發(fā)價(jià)的價(jià)差常是渠道沖突的誘因。制造者常抱怨分銷商的銷售價(jià)格過(guò)高或過(guò)低，從而影響其產(chǎn)品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過(guò)低而無(wú)利可圖。存貨水平。制造商和分銷商為了自身的經(jīng)濟(jì)效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過(guò)低又會(huì)導(dǎo)致分銷商無(wú)法及時(shí)向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)，分銷商的低存貨水平往往會(huì)導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟(jì)效益。此外，存貨過(guò)多還會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，存貨水平也是容易產(chǎn)生渠道沖突的問(wèn)題。這些直接用戶通常是大用戶，是“廠家寧愿直接交易而把余下的市場(chǎng)領(lǐng)域交給渠道中間商的客戶(通常是因?yàn)槠滟?gòu)買量大或有特殊的服務(wù)要求)”。由于工業(yè)品市場(chǎng)需求的80／20規(guī)則非常明顯，分銷商擔(dān)心其大客戶直接向制造商購(gòu)買而威脅其生存。爭(zhēng)占對(duì)方資金。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場(chǎng)需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。而這種方式增加了制造商的資金占用，加大了其財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。技術(shù)咨詢與服務(wù)問(wèn)題。分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢和服務(wù)，常被制造商作為采用直接銷售方式的重要理由。對(duì)某些用戶來(lái)說(shuō)，甚至這些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比較固定的產(chǎn)品，仍需要通過(guò)技術(shù)咨詢來(lái)選擇最適合其產(chǎn)品性能的產(chǎn)品以滿足生產(chǎn)過(guò)程的需要。分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。制造商顯然不希望他的分銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)同樣的產(chǎn)品。尤其在當(dāng)前的工業(yè)品市場(chǎng)上，用戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度并不高，經(jīng)營(yíng)第二產(chǎn)品會(huì)給制造商帶來(lái)較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，分銷商常常希望經(jīng)營(yíng)第二家甚至第三家產(chǎn)品，以擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并免受制造商的控制。（三）常見的渠道沖突原因１、角色失稱。當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為超出另一個(gè)渠道成員對(duì)其行為角色的期望的范圍時(shí)，角色失稱就發(fā)生了。有時(shí)角色失稱，也發(fā)生在當(dāng)一個(gè)渠道成員不能確定行為是否可以接受的時(shí)候。為了避免角色失稱，渠道成員中需要了解其它成員的具體期望是什么他需要承擔(dān)的責(zé)任，以及它的行為績(jī)效如何被對(duì)方所評(píng)價(jià)。２、感知偏差。它指的是渠道成員如何對(duì)它所處的形勢(shì)進(jìn)行解釋，或如何對(duì)不同的刺激做出反應(yīng)。例如，一個(gè)零售商店如果認(rèn)為５０％毛利率是合理的水平，那么它就可能認(rèn)為制造商規(guī)定的４０％的加成率太低，渠道成員通過(guò)加強(qiáng)相互間的理解來(lái)減輕甚至消除這種感知差異。３、決策主導(dǎo)權(quán)分歧。即一個(gè)渠道成員認(rèn)為其它渠道成員的行為侵害了自己的決策權(quán)利。例如，零售商或制造商是否有權(quán)制定最終零售主導(dǎo)價(jià)格，制造商是否有權(quán)對(duì)分銷商的存貨水平做出要求。４、目標(biāo)不相容。即成員間的目標(biāo)是不可相容的。例如：當(dāng)光明牛奶公司希望為它的新品種的酸奶獲得額外的展示貨架空間以提高市場(chǎng)的份額，而分銷商則關(guān)心這種產(chǎn)品是否會(huì)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，而通常情況下這兩者之間是互相矛盾的。目標(biāo)不相容還可以在分銷商和制造商如何使利潤(rùn)最大化的分歧上體現(xiàn)出來(lái)。分銷商為使利潤(rùn)最大化通常希望提高毛利加速存貨周轉(zhuǎn)速度，降低成本并獲得較高的制造商津貼。而制造商為了提高銷量通常傾向于降低零售的毛利率，增加分銷商的庫(kù)存，提高促銷費(fèi)用并減少津貼。由于增加了新的渠道，公司將面臨可能的渠道沖突。下面是ＩＢＭ面臨的三種渠道沖突。（１）、全國(guó)客戶經(jīng)理與現(xiàn)場(chǎng)銷售人員之間沖突。全國(guó)客戶經(jīng)理依賴當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)場(chǎng)銷員和訪問(wèn)工廠和辦公室的全國(guó)性客戶，有時(shí)僅用一紙簡(jiǎn)單的通知。地區(qū)現(xiàn)場(chǎng)銷售人員可能收到好幾位全國(guó)客戶經(jīng)理的訪問(wèn)要求，并且這妨礙了他們的日常訪問(wèn)計(jì)劃也損害了他們的傭金，與本人利益沖突時(shí)，銷售人員可能與全國(guó)客戶經(jīng)理不合作。（２）、現(xiàn)場(chǎng)銷售和電話營(yíng)銷者的沖突。銷售員經(jīng)常抱怨他們公司設(shè)立的電話營(yíng)銷工作人員向小客戶提供銷售但公司卻告訴銷售員，這節(jié)約了他們的時(shí)間以訪問(wèn)大客戶和賺取更多的傭金，然而銷售人員并不是那么認(rèn)為。（３）、現(xiàn)場(chǎng)銷售員與經(jīng)銷商的沖突，經(jīng)銷商包括增值零售商，它們從ＩＢＭ購(gòu)買電腦，并為目標(biāo)買方增加特制軟件，還有計(jì)算機(jī)零售商店，它們是自己上門和小企業(yè)購(gòu)買設(shè)備的最佳渠道，它們經(jīng)常提供特制軟件安裝和培訓(xùn)，更好的服務(wù)和比ＩＢＭ的直銷員更低的價(jià)格。當(dāng)經(jīng)銷商跟它們的大客戶見面時(shí)，直銷員憤怒不已，他們要求ＩＢＭ停止向?qū)Υ罂蛻翡N售計(jì)算機(jī)的經(jīng)銷商供貨，然而如果ＩＢＭ停止向這些成功再售商提供貨物，ＩＢＭ就失去了很多業(yè)務(wù)，作為交換，ＩＢＭ決定給現(xiàn)場(chǎng)銷售員帳面上的信貸，以補(bǔ)償被積極的再售商搶走客戶的損失。溝通困難。也就是緩慢的信息或不準(zhǔn)確的信息在渠道成員之間的傳送。為了克服溝通困難許多大的零售商都要求他們的供應(yīng)商就訂單、發(fā)票以及裝運(yùn)通知單等方面與其進(jìn)行充分的交流，溝通困難也是造就感知偏差的重要原因之一。資源缺乏。爭(zhēng)奪稀缺的資源是渠道沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因。也就是對(duì)客戶資源的爭(zhēng)奪使許多實(shí)施多重分銷策略的公司與分銷商產(chǎn)生摩擦。四、對(duì)策及化解渠道沖突的存在是一個(gè)客觀事實(shí)，不能永久消滅，不能根除，只能辯證分析，區(qū)別對(duì)待并非所有的渠道沖突都會(huì)降低渠道效率。某些渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性作用，并能導(dǎo)致對(duì)變化著的環(huán)境更多動(dòng)態(tài)的適應(yīng)。當(dāng)然更多的沖突是失調(diào)的，問(wèn)題不在于是否消除這種渠道沖突，而是在于如何更好地管理它。低水平的渠道沖突可能對(duì)分銷的效率無(wú)任何影響而高水平的渠道沖突才會(huì)降低渠道的分銷效率。適當(dāng)?shù)臎_突的存在會(huì)增強(qiáng)渠道成員之間的憂患意識(shí)刺激渠道成員的創(chuàng)新。盡管多渠道銷售產(chǎn)品會(huì)增加渠道產(chǎn)生沖突的可能性，然而這一策略也可能使各渠道成員之間互相競(jìng)爭(zhēng)從而帶來(lái)的銷售額最大化，使顧客購(gòu)買更加便利以及更加使通路成員不斷創(chuàng)新，因此：我們應(yīng)該把渠道沖突控制在