【正文】 人溝通能力。支行及以下機(jī)構(gòu)人員設(shè)置基本是營業(yè)人員，少數(shù)是管理人員。基本需要操作人員，能力要求是具備職高學(xué)歷就可完全勝任，因?yàn)橛?jì)算機(jī)程序是統(tǒng)一和固定的，是傻瓜式的，窗口人員只需會按回車鍵和會輸入數(shù)字會打姓名即可，所以絕大多數(shù)銀行員工根本就看不懂公司賬本！如果說需要能力的話，需要與客戶溝通能力，你會營銷會拉存款就OK，但這也限于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，如果是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的銀行窗口，根本就不需要拉存款，您扳著臉，客戶照樣排隊(duì)存取款，您就不需要營銷，當(dāng)然您會營銷就離開窗口高升了。如果你是高級人才，在市行、支行基本就是浪費(fèi)，因?yàn)槟抢餂]有那種環(huán)境和機(jī)會，正因?yàn)檫@樣，現(xiàn)在的二級分行、支行的管理層沒有多少是科班出身的，所以您如果學(xué)金融進(jìn)銀行的話，要進(jìn)省行以上，如果進(jìn)支行絕大多數(shù)會被安排到一線窗口，3－5年后，你和職高生沒什么兩樣！相反，人際交往方面如果不如職高生，這輩子您也就毀了！所以說基層銀行最不需要人才，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)其實(shí)絕大多數(shù)崗位需要的是普通窗口人員！正因?yàn)檫@樣，高學(xué)歷人才如果會管理，會營銷，有領(lǐng)導(dǎo)能力升職空間會更大。以上所講是國有商業(yè)銀行情況，當(dāng)然，您能進(jìn)銀監(jiān)會、人民銀行、國家開發(fā)銀行等政策銀行和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，情況就不同了，因?yàn)槟抢餂]有營業(yè)窗口!工資待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國有商業(yè)銀行！第二篇：現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)變遷現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)變遷商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)歷了單一銀行制和總分行制兩個(gè)階段。單一銀行制曾在美國廣泛存在過，但自從1927年2月，《麥克法登法》(McFadden Act)在國會通過之后，單一銀行制便被總分行制所取代了。根據(jù)企業(yè)組織理論，現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)發(fā)展經(jīng)歷了直線制，職能部制，事業(yè)部制和矩陣式三個(gè)階段。企業(yè)管理架構(gòu)具備下行兼容的特征，即后出現(xiàn)的企業(yè)管理架構(gòu)能兼容之前的企業(yè)管理架構(gòu)。第一階段:總行內(nèi)部按職能分工設(shè)置不同的部門，各分行內(nèi)部也同樣根據(jù)職能分工設(shè)置不同部門，各級分支行內(nèi)部職能部門只對直屬上級負(fù)責(zé)。各個(gè)分行按地理分布設(shè)置，形成許多分級管理，業(yè)務(wù)和核算獨(dú)立的利潤中心。第二階段:客戶事業(yè)部制和產(chǎn)品事業(yè)部制階段?？傂袃?nèi)部采用職能部與事業(yè)部相結(jié)合的組織方式，既有職能部門如人力資源、IT。又有客戶事業(yè)部如公司業(yè)務(wù)部，個(gè)人業(yè)務(wù)部。產(chǎn)品事業(yè)部如貿(mào)易融資部。該階段事業(yè)部不再依照地理范圍進(jìn)行劃分，而是按照客戶(公司業(yè)務(wù))或產(chǎn)品(個(gè)人業(yè)務(wù))來進(jìn)行劃分。事業(yè)部根據(jù)公司規(guī)模的擴(kuò)張而進(jìn)行細(xì)分，目前由兩到三個(gè)層級構(gòu)成。第一個(gè)層級分為公司客戶和個(gè)人客戶，第二個(gè)層級在公司客戶下根據(jù)公司規(guī)模又細(xì)分為中小企業(yè)客戶，公司客戶和機(jī)構(gòu)客戶。在個(gè)人客戶下分為信用卡，按揭貸款和投資服務(wù)等。第三個(gè)層級主要在公司客戶下按照客戶所屬不同行業(yè)分為冶金、能源、房地產(chǎn)等行業(yè)。第三階段:伴隨銀行跨國經(jīng)營的發(fā)展，單一業(yè)務(wù)(客戶)事業(yè)部制下管理半徑被拉得很長，總行事業(yè)部無法及時(shí)對各地市場變化作出反應(yīng)，各地事業(yè)部也無法完全貫徹總行事業(yè)部的經(jīng)營策略，產(chǎn)生了組織效率的缺失。為彌補(bǔ)這一缺陷，矩陣式結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。第三篇：組織架構(gòu)組織架構(gòu)公司設(shè)總經(jīng)理一名職責(zé)：堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等上級行政部門的指示、決議，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的職工搞好各項(xiàng)工作。求確定公司的發(fā)展方向和管理目標(biāo)，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃，積極努力完成董事會下達(dá)的各類任務(wù)。全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制；向董事會提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進(jìn)行獎懲?？偨?jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會議、中層干部會議；協(xié)調(diào)各行政機(jī)構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部門的作用。負(fù)責(zé)組織制訂和健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度，積極進(jìn)行各項(xiàng)改革，推行崗位責(zé)任制，不斷全面提高公司管理水平。加強(qiáng)公司職工隊(duì)伍、干部隊(duì)伍的建設(shè)，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。主持制訂公司預(yù)決算、審批公司重大經(jīng)費(fèi)的開支和公司留成基金的使用和分配方案。直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室，負(fù)責(zé)審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報(bào)表，批辦上級來文，處理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。定期向董事會匯報(bào)工作，向公司職工大會報(bào)告工作，接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督，對于提出的問題和建議，積極解決和落實(shí)。關(guān)心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。司章程和董事會授予的其它職權(quán)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。副總經(jīng)理一名職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；組織、監(jiān)督公司各項(xiàng)規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施；負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；組織編制營銷計(jì)劃及營銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計(jì)劃；有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營業(yè)部門、財(cái)會、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系；對各部的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)對企業(yè)文化的建設(shè)工作在總經(jīng)理缺席時(shí)，受托代行總經(jīng)理職務(wù)?？偨?jīng)理臨時(shí)授權(quán)的其他工作1負(fù)責(zé)各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發(fā)表工作意見和行使表決權(quán)總經(jīng)理助理一名職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù)；及時(shí)收集和樂姐各部門的工作動態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，掌握全公司主要活動情況；協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報(bào)表，并校對各項(xiàng)重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對結(jié)果對各部門進(jìn)行績效考核，并根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果實(shí)施對員工的獎懲工作；負(fù)責(zé)公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；負(fù)責(zé)召集公司辦公會議和其他有關(guān)會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實(shí)施；