【正文】 司業(yè)績脫節(jié)，有的企業(yè)效益很好，企業(yè)高管的收入并不高，有的企業(yè)年年虧損，可企業(yè)高管的收入高達(dá)數(shù)百萬元。三、民營企業(yè)高管團(tuán)隊薪酬管理面臨的問題(一)薪酬制定隨意化。目前我國民營企業(yè)高管薪酬的制定在一定程度上呈現(xiàn)主觀隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，高管們作為代理人卻享有充分的薪酬安排權(quán)，可以自由地按照自己“與國際接軌”的愿望“自己給自己定工資”，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵機(jī)制不能持續(xù)有效。(二)薪酬激勵短期化，缺乏長期激勵和穩(wěn)定效應(yīng)。目前國內(nèi)民營企業(yè)高管薪酬中各個部分的比例不當(dāng)，缺乏長期激勵，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，國內(nèi)高管的基本工資達(dá)到了其薪酬總額的85％，短期激勵的為15％，長期激勵的幾乎為0。而美國高管的基本薪酬占其薪酬總額的32％，短期的激勵(紅利)占17％，長期的激勵(期權(quán))占總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53％，短期激勵占總額的14％，長期激勵占總額的33％。在一些民營企業(yè)，老板觀念中只承認(rèn)物質(zhì)資本，忽視人力資本，認(rèn)為員工付出勞動的收入已從其所得工資中完全體現(xiàn)，只要支付高工資，就能吸納、激勵和留住人才，而未從資本高度來看待人力資源，沒有認(rèn)識到人力資本與物質(zhì)資本一樣，甚至比物質(zhì)資本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機(jī)制來引導(dǎo)員工行為的長期化。(三)將薪酬當(dāng)作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。不可否認(rèn)，薪酬可以維持員工基本的生存和發(fā)展，薪酬實際上就是個人和企業(yè)達(dá)成的一種交換。在理性的社會里，人們通過自己的努力獲得晉升，同時也獲得更高的薪酬，以此來實現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲得成功。而許多時候的報償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們在經(jīng)濟(jì)上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿足感。但是，高層管理團(tuán)隊一般在物質(zhì)方面早已基本滿足，他們關(guān)注的東西已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物質(zhì)激勵，與普通員工相比，他們可能更關(guān)注于自我尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。所以，企業(yè)在激勵高管團(tuán)隊的時候，應(yīng)多方面考慮高管的需求，才能真正地吸引和留住優(yōu)秀的人才。(四)沒能處理好薪酬的公平性問題。根據(jù)美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個人的工作動機(jī)不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。每個人都會將自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值進(jìn)行比較。如果比值相同，員工便感到公平；如果比值不同，則員工在以后的行動中會糾正這一比值。在民營企業(yè)中，高管團(tuán)隊中經(jīng)常會出現(xiàn)“同工不同酬或同酬不同工”的現(xiàn)象，這樣最終會導(dǎo)致人才的流失，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展不利。(五)不能處理好薪酬保密的問題。在民營企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發(fā)放薪酬的方式本身，是沒有什么問題的。但是在民營企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛薪酬保密的方式來發(fā)放薪酬，特別是年終獎金。這是因為企業(yè)主存在這樣的擔(dān)心，害怕一旦薪酬公開后，會使得一部分員工感到不公平，從而影響到企業(yè)的運(yùn)作。但是這樣的秘薪制的做法淡化了薪酬對員工的激勵作用。四、改進(jìn)民營企業(yè)高管團(tuán)隊薪酬管理的路徑選擇(一)充分利用股票期權(quán)的激勵作用。從近幾年國內(nèi)外理論和實踐的發(fā)展和趨勢來看，企業(yè)高管的長效激勵制度的主流是股票期權(quán)制度，從國內(nèi)的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營企業(yè)的高管并沒有采用股票期權(quán)的方式。期權(quán)是指授予經(jīng)營者在一定時期按照約定價格購買本企業(yè)一定數(shù)量股票的權(quán)利，其實質(zhì)是讓經(jīng)營者能夠分享企業(yè)長期發(fā)展之后的價值增值。期權(quán)這種薪酬管理模式作為一種長期的激勵機(jī)制起源于上個世紀(jì)70年代的美國，在上個世紀(jì)90年代得到廣泛使用，有力地推動了IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。期權(quán)通常用于企業(yè)高層管理人員，但現(xiàn)在有向企業(yè)下一層推廣的趨勢。員工持股使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益同員工緊密地結(jié)合在一起，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。期權(quán)體系有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，提高人才對企業(yè)的忠誠。期權(quán)制度為員工提供了一個獲得高額報酬的機(jī)會。而這一高額報酬需要員工在以后的工作中付出巨大的努力才能獲得。這樣既能調(diào)動有期權(quán)員工積極性，又能激勵其他沒有獲得期權(quán)的員工。期權(quán)的另外一個優(yōu)點是可以有效地避免員工的短期行為。在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，高層員工一般采用基本工資和年終獎金的模式或者是采用年薪制。這種傳統(tǒng)管理模式容易使員工只關(guān)注自己的短期效益，而不注重企業(yè)的長期發(fā)展，員工追求短期利益的結(jié)果必然會傷害到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。采用期權(quán)這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業(yè)的效率和效益。民營企業(yè)面對我國加入WTO后國內(nèi)市場國際化的現(xiàn)狀，再加上企業(yè)的逐漸成熟，必然經(jīng)歷一個從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，且這一轉(zhuǎn)變必然伴隨著所有者和經(jīng)營者的分離，伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的引入。而在兩權(quán)分離情況下的委托——代理矛盾，可能影響民營企業(yè)所有者引入職業(yè)經(jīng)理人、進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的進(jìn)程。而股票期權(quán)的實施，以部分剩余收益和剩余風(fēng)險讓渡給經(jīng)理人，一方面能使目前我國企業(yè)家以固定工資、分紅、政府特殊獎勵等為主的薪酬結(jié)構(gòu)更合理；另一方面能通過市場評價將經(jīng)營者報酬與公司業(yè)績聯(lián)系起來，從產(chǎn)權(quán)高度上激勵其對企業(yè)關(guān)心和負(fù)責(zé)，在經(jīng)營中盡力抓住企業(yè)發(fā)展的每一個機(jī)會，妥善配置資源，最大限度地減少因疏忽和過失而造成的損失，有效降低企業(yè)運(yùn)作成本，為股東利益的最大化而工作。為了推行股票期權(quán)，發(fā)揮其巨大的激勵作用，民營企業(yè)必然明晰其產(chǎn)權(quán)，或進(jìn)行股份制改造，或改進(jìn)其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)向現(xiàn)代公司快速轉(zhuǎn)變。(二)實行年薪制是民營企業(yè)薪酬改革的必由之路。經(jīng)營者年薪制是國務(wù)院1993年首次提出的考核管理制度。它是以為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險確定其工資收入的工資分配制度。一般以現(xiàn)金形式支付，是一種短期激勵計劃。企業(yè)中的關(guān)鍵職位或較高的工資級別的管理人員才有資格采取年薪制。經(jīng)營者“年薪制”的優(yōu)勢在于：第一，年薪制可以充分體現(xiàn)經(jīng)營者的勞動特點。因此，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營者一個以及任期內(nèi)的經(jīng)營管理業(yè)績，相應(yīng)確定與其貢獻(xiàn)相稱的和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。第二，年薪結(jié)構(gòu)中含有較大的風(fēng)險收入，有利于在責(zé)任、風(fēng)險和收入對等的基礎(chǔ)上加大激勵力度，使經(jīng)營者憑多種要素廣泛深入地參與企業(yè)剩余收益分配，使經(jīng)營者的實際貢獻(xiàn)直接反映于當(dāng)期各類年薪收入的浮動之中，并進(jìn)一步影響其應(yīng)得的長期收入。第三，年薪制可以為廣泛實施股權(quán)激勵創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，企業(yè)既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵形式，又可以組合多種股權(quán)激勵形式；把經(jīng)營者報酬與資產(chǎn)所有者利益和企業(yè)發(fā)展前景緊密結(jié)合起來。第四，高薪養(yǎng)廉。高薪不僅能對企業(yè)家產(chǎn)生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預(yù)防作用。高薪本身構(gòu)成了“管理腐敗”的機(jī)會成本。所以，通過實行企業(yè)家年薪制可以使企業(yè)家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱通過管理腐敗來損害企業(yè)利益行為。(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據(jù)自己的需求(包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況)來選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪酬解決方案給員工進(jìn)行選擇，同時員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。自助式薪酬管理最為重要的特點就是讓高管人員可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，充分調(diào)動他們的積極性。另外，這樣的薪酬管理模式改變了以往只關(guān)注薪金的薪酬模式。因為對高管來說，他們關(guān)注的可能不是物質(zhì)激勵，比如說會選擇一些非薪金的模式來滿足自己。這樣使高管在經(jīng)濟(jì)上享有更大的自由，也使得人們獲得更大的滿足感。所以，企業(yè)需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢是萬能的，只有這樣，才能真正留住高素質(zhì)人才，提高企業(yè)的競爭力。(四)科學(xué)測評崗位價值，設(shè)計具有內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一般來說，只有員工認(rèn)為薪酬的支付是公平的，才會產(chǎn)生激勵作用。公平理論認(rèn)為，個體對自己收入的感受與對自己投入的感受之比和個體對比較對象收入的感受與對比較對象投入的感受之比相比較，只有當(dāng)比值相等時，才會感到公平。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的知識和技能、工作的復(fù)雜程度、職位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、職位對組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等付酬要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確衡量各崗位的價值來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)，以保證薪資的內(nèi)部公平性。為減少企業(yè)內(nèi)部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委托管理咨詢公司，以增強(qiáng)測評的科學(xué)性、規(guī)范性和公平性。(五)重視人力資本效應(yīng)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代是物質(zhì)資本時代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動力。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價值增值的重要因素。人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹立員工與企業(yè)同榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤分享。將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎勵，設(shè)置員工獎勵計劃，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。對于高級管理者、核心技術(shù)骨干可設(shè)置股權(quán)、虛擬股票、績效單位、份額獎勵等激勵計劃，使他們的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起。五、結(jié)語隨著加入WTO，我國經(jīng)濟(jì)逐漸融入世界經(jīng)濟(jì)體系，再加上國內(nèi)經(jīng)濟(jì)由短缺進(jìn)人過剩時代，民營企業(yè)遇到了越來越多的新問題，其發(fā)展已進(jìn)入到瓶頸階段。而如何突破自身的各種局限來提升企業(yè)檔次，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，是民營企業(yè)的生死轉(zhuǎn)折點。解決這些問題的焦點在于人才，尤其是高層管理人才。因此，為企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，更好地吸引、留住和用好人才，是擺在企業(yè)管理者面前的一個刻不容緩的問題。薪酬制度的改革不僅僅只是重新分蛋糕，更重要的是通過改變分蛋糕的規(guī)則來刺激做大蛋糕，從而減少分蛋糕中的利益摩擦。第三篇：淺議上市公司高管薪酬制度缺陷及其對策淺議上市公司高管薪酬制度缺陷及其對策高貴富 吳俊財 高春興（吉林大學(xué)管理學(xué)院，長春 130025）摘 要:近年來，我國上市公司高管人員的薪酬一路攀升，公