【正文】 。2 通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉(zhuǎn)移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學(xué)性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設(shè)計變更將“不利”變?yōu)椤坝欣??？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴格設(shè)計變更簽證審批程序，加強對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結(jié)算的程序，由造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。，了解收集工程有關(guān)情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調(diào)整控制目標。由于設(shè)備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設(shè)備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量。根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣。根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商?？傊?，增加效益，以降低整個工程項目的造價 EPC項目竣工階段的造價控制 項目完工后。同時在審核分包結(jié)算時，堅持按合同辦事。凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關(guān)收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設(shè)計概算與施工圖預(yù)算在工程量上的差別。五、項目的整體資源規(guī)劃EPC項目的資源投入包括項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內(nèi)部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應(yīng)量，則會造成“供不應(yīng)求”，導(dǎo)致工期延誤。而當出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。因此，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目的目標要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調(diào)查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應(yīng)服務(wù)于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學(xué)的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設(shè)備供應(yīng)計劃、資金計劃等。六、項目后評價在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應(yīng)于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，使項目的決策者、管理者和建設(shè)者都學(xué)習(xí)到更加科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設(shè)水平，為今后更好的改進項目的管理服務(wù)?？梢钥吹?，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。第二篇：EPC工程總承包模式EPC工程總承包模式工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：項目管理(Management)+設(shè)計(Engineering)+采購(Procurement)+施工管理(Construction)+技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點：有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象項目全過程進度、費用和質(zhì)量的有效的控制合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設(shè)風險有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運和準備上來EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：技術(shù)整合能力市場資源整合 管理整合能力風險承受能力所謂“EPC”模式，就是設(shè)計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，