【正文】 元化問題。在企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題上，開發(fā)商見仁見智。部份地產(chǎn)行業(yè)人士認為目標聚集是企業(yè)核心競爭力的一個體現(xiàn)，也是市場競爭的另一個優(yōu)勢所在。（所謂目標聚集，意指企業(yè)選定一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)作為市場主攻對象。）之所以提出目標聚集也是核心競爭力的體現(xiàn)，原因在于專業(yè)化和社會分工的需要，換言之，運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的一員，必須兼顧上下游縱向合作與橫向競爭的需要，如果采取目標聚集戰(zhàn)略，就會在消費者心目中留下深刻的印象，很可能一句簡單的宣傳口號就讓他們的消費行為發(fā)生改變，尤其在同質(zhì)競爭的情況下。但是，我們也看到另外一個現(xiàn)象，即開發(fā)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷擴張，原因何在？與目標聚集戰(zhàn)略是不是矛盾呢？開發(fā)商的提供的服務(wù)越來越花樣繁多，業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷地擴張，這是由消費者的需求不斷多元化決定的。當(dāng)然，后者也受前者的反作用，產(chǎn)品設(shè)計得越富有人性化，越能勾起用戶的購買欲望。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴張，會使決策層的判斷難度加大，究竟應(yīng)該全面出擊還是認準一點？隨著價值鏈的不斷調(diào)整，新的房地產(chǎn)企業(yè)逐步加入進來，開發(fā)商和其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也在不斷交叉。在這種情況下，一方面，開發(fā)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在擴大；另一方面，開發(fā)商的部分業(yè)務(wù)具有了可替代性，房地產(chǎn)企業(yè)能做但是運用成本相對較高的一些工作可以交給其他環(huán)節(jié)，比如營銷公司、專業(yè)承包商來做。在此基礎(chǔ)上，采取目標聚集戰(zhàn)略不僅是可行的，也是必需的。如果要堅持走目標聚集的路子，就必須考慮把投資，甚至從廣義上說，把人力、物力、財力集中化。注重成本管制對于房地產(chǎn)開發(fā)選擇美國模式還是香港模式都各有利弊。其實無論那種開發(fā)方式，以管制為主，主動的控制成本才是最主要的。每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際成本情況、企業(yè)管理水平、以及外部市場發(fā)展水平，合理的選擇開發(fā)模式，同時不斷的利用信息化手段使管理扁平化，減少信息不對稱的成本和信息損失，才是上策。今天的誠信就是明天的市場、后天的利潤?！?在當(dāng)前房價居高不下的情勢下，對于消費者來說不僅僅是要冷靜對待、還要理性思考，對于開發(fā)商來說最理性的是控制成本，多關(guān)注建筑材料市場動態(tài)和消費者的需求，房地產(chǎn)的價格主要是由市場供需關(guān)系決定的。第二篇：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制主講：楊 凡第一章：房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立 【提出問題】什么是地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理？ 為什么要進行全面預(yù)算管理？ 如何進行全面預(yù)算管理？房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)？ 全面預(yù)算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？ 【討論問題】全面預(yù)算形象的比喻應(yīng)該是“一張網(wǎng)”，在這張網(wǎng)內(nèi)進度管理是“橫軸”，代表各時間節(jié)點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節(jié)點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網(wǎng)中找到所對應(yīng)的位置。房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面成本管理系統(tǒng)等，旨在使學(xué)員掌握全面預(yù)算管理的整體解決方案，掌握國內(nèi)最為領(lǐng)先的全面計劃預(yù)算管理模式，掌握房地產(chǎn)成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)預(yù)算管理 成本控制 預(yù)算 成本管理控制第一部分：從業(yè)務(wù)角度入手，做好全面預(yù)算管理 一． 什么是全面預(yù)算管理 ？ 【統(tǒng)一概念】：全面預(yù)算是什么？216。 全面預(yù)算就是成本控制？216。 全面預(yù)算是銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等的預(yù)算綜合？ 216。 全面預(yù)算是工作計劃的數(shù)字化反應(yīng)？ 216。 這幾種理解都對，但是都不全面！關(guān)鍵詞：216。 全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 本控制的思路，又是各項預(yù)算表格的綜合，更是計劃的數(shù)字化反應(yīng)。它有兩個維度 ：一、從表現(xiàn)形式看—全面預(yù)算是各種預(yù)算表格的集成按時間維度劃分：可以分為靜態(tài)項（目標利潤預(yù)算）、動態(tài)（資金預(yù)算、月度資金預(yù)算)；按控制項目劃分：可以分為銷售收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算、稅金預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。二、從管理環(huán)節(jié)分—全面預(yù)算是計劃、預(yù)算、考評的循環(huán)（一）、計劃：分為一級計劃（集團關(guān)鍵節(jié)點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設(shè)計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；（二）、預(yù)算：預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析；（三）、考評：目標設(shè)定（計劃目標與預(yù)算目標）、結(jié)果衡量（時間、質(zhì)量、成本）、績效體現(xiàn)（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。二． 為什么要實行全面預(yù)算？【統(tǒng)一思想】：預(yù)算管理是全面預(yù)算會計、會計反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一 其中，全面預(yù)算包含以下內(nèi)容： 252。 全面預(yù)算項目，252。 全程預(yù)算控制，252。 全員預(yù)算規(guī)則會計反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容： 252。 沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算，252。 沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)，252。 客觀反映及時反饋 內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容： 252。 業(yè)務(wù)規(guī)范化 252。 流程制度化 252。 權(quán)責(zé)明確化【統(tǒng)一思想】四大功能是：規(guī)劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標按既定軌道得以如期實現(xiàn)。找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 控制（Control）、全面預(yù)算明確的目標，地產(chǎn)的預(yù)算管理以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一，真實反映企業(yè)營運狀況，為決策提供支撐。溝通協(xié)調(diào)（Communication coordination）、預(yù)算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。激勵約束（Incentives constraints）、預(yù)算與薪酬制度的對接可以體現(xiàn)獎罰分明的原則，強化企業(yè)業(yè)績管理。案例：一個房企老板的成本管理擔(dān)憂； 案例：xxx置業(yè)公司計劃運營管理內(nèi)訓(xùn)總結(jié) 三． 如何做好全面預(yù)算管理 【統(tǒng)一行為】： ： 資源保證（人，財，物，時）；人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預(yù)算編制與管理中來；財：預(yù)算資金預(yù)留；物：信息系統(tǒng)建設(shè)，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計劃、工程成本、銷售客服、財務(wù)等各領(lǐng)域的集成；時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預(yù)則立”的工作，并在預(yù)算運行事中做好將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評工作。管理保證（組織，流程，制度，科目）；組織保證：設(shè)置合適的組織架構(gòu)，保證預(yù)算的上傳下達、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評價；流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理流程，這是全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵；制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預(yù)算管理中的職責(zé)描述和未完成預(yù)算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財務(wù)部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業(yè)的組織構(gòu)架特點說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規(guī)劃模板等）找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 確定項目目標利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預(yù)算。縱軸——目標利潤預(yù)算；目標成本預(yù)算綜述橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標確定項目定位與目標利潤率；(2)、制定計劃制定集團關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 簡介項目目標利潤，預(yù)算，月度預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算項目分解控制 案例分析：公司項目預(yù)算分許（收入，支出，利潤預(yù)算等）四、項目利潤預(yù)算控制方式項目利潤預(yù)算是靜態(tài)的預(yù)算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項預(yù)算控制方法：銷售收入；土地成本；前期費用；工程成本；營銷費用；管理費用；財務(wù)費用；稅金。第二部分：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理體系分享與交流 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的“困惑現(xiàn)狀：偏重財務(wù)視角推行全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預(yù)算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。癥結(jié)：財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”，預(yù)算管理缺乏運營管理支撐 全面預(yù)算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個問題討論）一、綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預(yù)算管理二、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—計劃篇三、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—實務(wù)篇找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 四、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—保障篇案例1：LH地產(chǎn)集團公司的全面預(yù)算管理特點和學(xué)習(xí)借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分第二章： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立 第一部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性 【提出問題】什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發(fā)項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？控制成本就是降低質(zhì)量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業(yè)何時進行成本控制？ 【討論問題】成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；目標成本與動態(tài)成本的管理及責(zé)任成本； 簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強調(diào)成本控制階段—關(guān)注目標，強調(diào)目標成本控得??；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）重點闡述設(shè)計階段的成本管控要領(lǐng)第二部分：成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者 【提出問題】成本管理操作過程中的困惑：成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 目標成本測算準確度不高；合約規(guī)劃實際指導(dǎo)意義不大，流于形式； 控成本還