【正文】 著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展與壯大的關(guān)鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源，企業(yè)要通過培訓(xùn)，拓寬員工的知識面、開闊其視野，激發(fā)其使命感，提高其工作技能水平，從而提高工作效率，既幫助員工滿足了自身發(fā)展的需要，達(dá)到有效的激勵，也為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)奠定良好的人才基礎(chǔ)。員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，某種程度上超過了他對企業(yè)組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的物質(zhì)報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給其更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他們才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的崗位、職位資源，為員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機(jī)會和空間。這樣，不僅會極大的激勵各部門員工的進(jìn)取意識，還可以激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致趨向。 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成以及企業(yè)效率的提高起著巨大的作用。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。因此，要切實加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。結(jié)合各部門各崗位工作的特點，建立起一套適合本企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展的企業(yè)文化，以此提高廣大員工工作的積極性和主動性，增強(qiáng)其凝聚力和對企業(yè)的認(rèn)同感，從而使其個人潛能得到最大限度的挖掘。同時，要在員工中建立廣大員工認(rèn)可的核心價值觀，并將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在員工日常的工作行動中，因為最基本的核心內(nèi)容還要通過行動去體現(xiàn)。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強(qiáng)烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，起著很大的作用。注釋：①在中文中，“激勵”一詞有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵；二是斥責(zé)、批評。從管理學(xué)的角度看，激勵包括激發(fā)和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統(tǒng)一的。從心理學(xué)角度講，是指激發(fā)人的行為動機(jī)的心理過程。②姚先國，[M].科學(xué)出版社，2③指企業(yè)員工的整體素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平。參考文獻(xiàn)：（1）[J].廣東技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報，2005(7)（2）[J].理論前沿，1992（06）③（3）蘭教才，[J].商場現(xiàn)代化，2008(16)（4）[J].時代經(jīng)濟(jì)，（76）（5）黃維德，[M].高等教育出版社，2005（6）李長祿，[M].大連理工大學(xué)出版社，2006（7）[J].中國人力資源開發(fā)，2001（5）（8）[J].大眾科學(xué)，2007(9)第二篇：企業(yè)員工激勵機(jī)制探討摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機(jī)制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。關(guān)鍵詞：企業(yè)員工激勵機(jī)制0 引言管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。激勵機(jī)制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強(qiáng)人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標(biāo)。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機(jī)制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術(shù)創(chuàng)新，管理科學(xué)，財務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念隨之改革創(chuàng)新。激勵理論激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個過程。當(dāng)前比較流行的激勵理論有： 內(nèi)容型激勵理論需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機(jī)理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機(jī)由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認(rèn)為，后兩種需要很難達(dá)到。 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。 過程型激勵理論公平理論，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。目標(biāo)設(shè)置理論，美國心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的。他還指出，沒有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對員工的激勵力量。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Achievable）、可行性（Realistic）、時效性(Time)。南昌分公司激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題 南昌分公司有關(guān)員工激勵機(jī)制的相關(guān)規(guī)定 實施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平；嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)；激勵與約束相一致，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應(yīng)。 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核；其次，制定了全體員工工作崗位職責(zé)及考核細(xì)則，月月對各崗位員工的工作實績進(jìn)行考核，兌現(xiàn)效益工資。應(yīng)該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機(jī)制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設(shè)置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴(yán)重，這大大制約了激勵機(jī)制的進(jìn)一步實行。 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷?？冃ЧべY不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長關(guān)系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應(yīng)有的激勵作用。由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。南昌分公司績效考核機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題 薪酬體系中存在不公平問題 工資結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)絕對公平或拉開差距極小?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法；聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強(qiáng)勢群體不公。 獎勵面過窄，獎勵過度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進(jìn)黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。 晉升通道與退出機(jī)制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機(jī)制不足。在分公司，基本上只有職務(wù)的升遷一條晉升通道，相應(yīng)的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才的地位及待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理人員，沒有達(dá)到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機(jī)會。 考核或績效評估前不注意進(jìn)行宣傳，考核或績效評估后，不注意進(jìn)行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。 對員工的激勵與約束存在問題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。 教育培訓(xùn)未起到激勵作用 現(xiàn)有的教育培訓(xùn)比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓(xùn)；只注重短期培訓(xùn)，不注重長期培訓(xùn)；培訓(xùn)沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下；對培訓(xùn)投入太少；以上都反映企業(yè)目前未將培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到