【正文】 的眼鏡品牌定位問題了。比如世界最知名的寶潔公司，其成功之處就在于其每個產(chǎn)品都有一個明確的定位，在長此不倦的引導(dǎo)下，受眾就對產(chǎn)品形成深刻的固有印象，海飛絲能有效去頭屑，這是一個最成功的定位案例。而于2005年火遍大江南北的王老吉涼茶，更以其預(yù)防上火的定位而獲得神話般的增長。正確的品牌定位，能迅速讓受眾獲知眼鏡品牌的特性，能讓眼鏡品牌一桿進(jìn)洞。無論在哪個商業(yè)時代，定位――都成就卓越品牌的鉆石法則。眼鏡品牌三力――“三環(huán)歸一”打造強“勢能品牌”任何一個眼鏡品牌都想要取得快速發(fā)展，但不少眼鏡企業(yè)都感覺方向盲目而無處發(fā)力，胡敲亂撞不僅增加成本，更關(guān)鍵的是錯過了不少競爭時機。其實，眼鏡品牌只要瞄準(zhǔn)三個目標(biāo)，向三個目標(biāo)同時發(fā)力，就能順勢打造強“勢能品牌”。要做到的這三個目標(biāo)是：形象力、傳播力、營銷力。眼鏡品牌形象力，就是指眼鏡品牌和產(chǎn)品對公眾的綜合吸引力，從企業(yè)形象、產(chǎn)品形象，廣告形象，終端形象皆可體現(xiàn)出來。在如今眼鏡產(chǎn)品同質(zhì)化時代，眼鏡品牌如能從其形象上凸顯出與眾不同，就能在競爭激烈的市場中顯現(xiàn)出來，眼鏡品牌形象力已成為現(xiàn)代眼鏡企業(yè)競爭的核心部分。眼鏡品牌傳播力，指眼鏡品牌在不自主傳播時，也能由第三方的傳播而達(dá)到眼鏡品牌傳播之目的。這就需使眼鏡品牌在各個環(huán)節(jié)中都足夠傳播點。如眼鏡品牌名稱、品牌形象、品牌的營銷事件，產(chǎn)品的功能等各方面，如大家耳熟能詳?shù)耐薰⒛X白金等名稱，老幼婦嬬皆能朗朗上口；而海爾與海爾兄弟，美的與白熊，只要受眾看到其形象就能聯(lián)想到其品牌；另外眼鏡品牌的事件營銷也非常重要，如三棵樹涂料借助神六上天事件，使其在全中國都有了極高的關(guān)注度。眼鏡營銷力，指眼鏡品牌在帶動眼鏡產(chǎn)品銷售、市場推廣的勢力。這其實是在眼鏡品牌形象力和傳播力的共同作用下而產(chǎn)生的結(jié)果。高效的眼鏡品牌營銷力可以從消費者的反饋、經(jīng)銷商的支持度、產(chǎn)品銷量等方面看出來。眼鏡品牌營銷力需采取整合營銷的手段，制定眼鏡品牌發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展路徑，采取正確的市場發(fā)展路線而得來。強化“三力”，實現(xiàn)三環(huán)聚焦，就能大大提升眼鏡品牌的知名度、美譽度與信賴度，提升眼鏡產(chǎn)品銷量，從而助力眼鏡品牌由小到大，順利擴張。二、亮劍的日子――眼鏡品牌動態(tài)能動力修煉第一劍：聚焦目標(biāo)，集中打擊。在做好眼鏡品牌的基礎(chǔ)工作后，就需開始布署具體的“做戰(zhàn)計劃”。一般中小眼鏡品牌不適宜全面鋪開做戰(zhàn)，而是要把資金放在自己的首要目標(biāo)戰(zhàn)場上。聚集力量，聚焦目標(biāo)，集中打擊，從而保證陣地戰(zhàn)的勝利。在這一陣地取得勝利后，就可樹立起眼鏡品牌成功的標(biāo)版，從而為眼鏡品牌今后的市場出擊奠定成功經(jīng)驗。第二劍：借力打力，鑄造事件珍珠鏈。在眼鏡品牌攻堅戰(zhàn)中，一味的猛攻猛打是市場之大忌，這不但成本高且易引起競爭對手的聯(lián)合對抗。中小眼鏡品牌剛開始理應(yīng)采取太極拳理，借力打力。在競爭對手的攻擊中避其鋒茫，而從另外角度采取獨到戰(zhàn)略，克敵致勝。以小成本獲得大傳播的公關(guān)事件是最為必要的，是中小眼鏡企業(yè)快速突破重圍，打造眼鏡品牌的大好機會。第三劍：高端品牌背書，借船出海。在中小眼鏡企業(yè)的品牌打響頭一炮后，就可以借眼鏡品牌的這種沖擊力來順勢突機，推出同類眼鏡產(chǎn)品或進(jìn)行更為深入、高端宣傳，而憑借品牌背書，實現(xiàn)借船出海之功效。品牌背書在許多大企業(yè)中運用早已非常嫻熟，背書品牌可以是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如通用的杰克?韋爾奇、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、soho公司的潘石屹等；也可以是企業(yè)本身，如五糧液母品牌與瀏陽河、京酒、金六福等產(chǎn)品品牌，潘婷、汰漬、舒膚佳與寶潔公司等。這不僅對眼鏡企業(yè)的市場開發(fā)有明顯提升，還大大降低眼鏡企業(yè)的營銷成本。三、潤劍的日子――修煉內(nèi)功，提升眼鏡品牌內(nèi)核力眼鏡企業(yè)“清規(guī)戒律”的規(guī)范力修煉。眼鏡企業(yè)擁有一定基礎(chǔ)之后，此時的企業(yè)管理就要提上日程了。西方著名管理學(xué)家德魯克說“管理是一個企業(yè)自我生命發(fā)展的機制?！惫芾硎菫榱税l(fā)展，只有好的管理，才能帶來好的發(fā)展。沒有好的管理，眼鏡企業(yè)就會處于一種疲軟狀態(tài)，無法產(chǎn)生強大的競爭力。我們可以發(fā)現(xiàn)，對現(xiàn)在大多數(shù)眼鏡企業(yè)來說，在眼鏡品牌有了一定基礎(chǔ)之后，眼鏡企業(yè)迅速發(fā)展，但管理上卻相對落后。許多管理者開始追逐新的管理思想和管理方法，但在眾多管理理論的教養(yǎng)之下，許多眼鏡企業(yè)仍未真正搞好管理，主要原因還在于這些管理者只追求先進(jìn)的理念與想追求快速的變革，而沒有一步一步按“清規(guī)戒律”來進(jìn)行管理上的完善，不腳踏實地，是不可能修煉成真正的的規(guī)范力的。而眼鏡企業(yè)要發(fā)展，在管理上千萬不要追逐什么最新管理思潮，最重要的是要打好地基，夯實基礎(chǔ)，就是要做好基礎(chǔ)管理，從眼鏡企業(yè)的各個流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化和規(guī)范化的管理。高效能員工的習(xí)慣力修煉。對眼鏡企業(yè)而言，員工擁有各項好習(xí)慣可以大大提升企業(yè)的運作效率。如準(zhǔn)時，員工要根據(jù)每件任務(wù)的情況和緊急程度制定出完成該任務(wù)的時間期限。而管理者自身也要嚴(yán)格按照制定出的時間期限來行事，自己的工作一定準(zhǔn)時完成，給員工樹立準(zhǔn)時榜樣的同時也給員工制造一定的緊迫感。此外，管理者與員工的溝通及對給員工合適的時間管理培訓(xùn)，是使員工形成習(xí)慣的關(guān)鍵所在。另外，使員工養(yǎng)成守信、不推諉，不背后說壞話的習(xí)慣，對眼鏡企業(yè)的高效運作非常有幫助。卓越管理者的領(lǐng)導(dǎo)力修煉。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫?本尼斯曾說過：絕大多數(shù)組織都被管理過度卻領(lǐng)導(dǎo)不足。在中國大多數(shù)中小型眼鏡企業(yè)中表現(xiàn)最鮮明。許多眼鏡企業(yè)都認(rèn)為各方面的條框制度是保證企業(yè)正軌化、快速化發(fā)展的基礎(chǔ)，但實際上有失偏頗。一個眼鏡企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力較之于制度其實是更為有效的。正確方向＋堅定意志，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握了清晰的發(fā)展思路，擁有了堅定的行動力，就能有效提升員工的積極性與企業(yè)的旺盛發(fā)展勢頭。從而使企業(yè)保持快而穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。其實要打造強勢品牌，并非是極少數(shù)眼鏡企業(yè)的“專利”，只要能認(rèn)認(rèn)真度過“磨劍，亮劍，潤劍”這三種日子，從品牌定位到品牌形象打造，到品牌營銷力的提升，再到企業(yè)文化的感染和企業(yè)管理的引領(lǐng)，終將使眼鏡企業(yè)獲得成功，使眼鏡品牌取得強勢地位。而眼鏡企業(yè)如能勇于承擔(dān)社會責(zé)任，則必將獲得社會的回饋，如何留住優(yōu)秀員工，是每一個企業(yè)人力資源管理所面對的挑戰(zhàn)。問題在于，員工為什么離開企業(yè)？為什么跳槽？這其中的原因很復(fù)雜，最一般的解釋是員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業(yè)里實現(xiàn)他們的期望和價值。而員工的需要和期望又是什么呢？近幾十年來許多心理學(xué)家和社會學(xué)家們對此進(jìn)行了大量研究，從埃爾頓。梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑研究到亞伯拉罕。馬斯洛提出的需要層次模型，從道格拉斯。麥格雷格的X理論和Y理論假設(shè)到維克多。弗魯姆的期望理論，假設(shè)、模型、實驗、理論，異彩紛呈，汗牛充棟。而企業(yè)的人力資源管理實踐呢？依據(jù)上述研究的各種假設(shè)和理論，設(shè)計出各種各樣的激勵和報酬方法。從長期實行的職務(wù)工資、技能工資、收益分享、股權(quán)激勵，到近年來逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、平衡計分卡、股票期權(quán)，等等，種類繁多，令人眼花繚亂?？v觀上述所有的研究，幾乎都是沿著一個方向，即解釋人的需要和期望是什么，這幾乎成了一種范式。縱觀所有企業(yè)的人力資源管理，也幾乎都是沿著一個方向，即設(shè)法滿足員工的需要和期望，這幾乎也成了一種定式。管理范式具有類似于科學(xué)范式的作用，它使得研究者和實踐者都集中到范式所限定的問題上，使得知識和經(jīng)驗實現(xiàn)了高度的積累和穩(wěn)步的精確化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托馬斯?！犊茖W(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書中所指出的：“一個范式甚至可以使科學(xué)界離開那些對社會很重要、可以化為難題形式的問題，因為它們不能用范式所提供的概念工具和實驗來表述?！笨朔@種缺陷的方法之一就是對看似反常的、矛盾的現(xiàn)象運用逆向思維進(jìn)行思考。比如，讓我們思考這樣的問題：同樣是優(yōu)秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下？同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作得很安心？那么員工為什么愿意留在企業(yè)中？更進(jìn)一步的問題是，難道只是因為員工對工作和生活抱有期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望？這種期望對員工、對企業(yè)有何意義？這就是維克多。（Victor ）在其著名的《人尋求意義》（Man‘s Search for Meaning）一書中提出的發(fā)人深省的命題。維克多。，第二次世界大戰(zhàn)中他全家都被納粹投入集中營。在集中營極端惡劣的環(huán)境下，許多人被摧殘致死，還有許多人因為忍受不了這種非人的待遇和無盡的痛苦而選擇了自殺。弗蘭克的父親、母親、哥哥都死在集中營中，惟獨弗蘭克堅持活下來了。而且，不僅他本人活下來了，他還幫助其他一些人活下來了。弗蘭克的專業(yè)是精神病學(xué)，他在集中營中成為囚徒們的心理醫(yī)生，他經(jīng)常悄悄地與同室的難友們徹夜長談，千方百計喚起他們生活的勇氣。弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹立未來的目標(biāo)和期望，這在開始時取得了一定的效果。但后來他發(fā)現(xiàn)，在圣誕節(jié)到新年的一周里，囚徒的死亡率明顯高于平常，甚至高于像食品供應(yīng)中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時期。原因很簡單，因為他們的期望破滅了。他們曾天真地希望會在圣誕節(jié)和新年得到解救和與家人團(tuán)聚，當(dāng)他們的希望破滅時，他們被絕望所籠罩，這嚴(yán)重?fù)p害了他們身體的抵抗力，許多人就是這樣離開人世的。那么怎么挽救那些不再對生活有任何期望的人？弗蘭克經(jīng)過徹底的思考，領(lǐng)悟到必須從根本上改變?nèi)藗儗ι畹膽B(tài)度。就是說，要使那些絕望的人們認(rèn)識到，我們對生活的期望是什么并不重要，重要的是生活對我們的期望是什么。（It did not really matter what we expected from life，but rather what life expect from us.）要使那些打算自殺的人認(rèn)識到，生活還在期望著他什么，未來還在期望著他什么。這種期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等著他回家，未寫完的書稿在等著他完成，等等。但這些事情盡管平常，卻是每一個人惟一的、獨有的和珍藏在心中的東西，是使之有別于他人的東西，是賦予他存在的意義的東西。當(dāng)一個人意識到生活對他的期望時，他不會放棄他的生命，不會放棄他所愛的人們，不會放棄他的工作。如何留住優(yōu)秀員工，是每一個企業(yè)人力資源管理所面對的挑戰(zhàn)。問題在于，員工為什么離開企業(yè)？為什么跳槽？這其中的原因很復(fù)雜，最一般的解釋是員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業(yè)里實現(xiàn)他們的期望和價值。而員工的需要和期望又是什么呢？近幾十年來許多心理學(xué)家和社會學(xué)家們對此進(jìn)行了大量研究，從埃爾頓。梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑研究到亞伯拉罕。馬斯洛提出的需要層次模型，從道格拉斯。麥格雷格的X理論和Y理論假設(shè)到維克多。弗魯姆的期望理論，假設(shè)、模型、實驗、理論，異彩紛呈，汗牛充棟。而企業(yè)的人力資源管理實踐呢？依據(jù)上述研究的各種假設(shè)和理論，設(shè)計出各種各樣的激勵和報酬方法。從長期實行的職務(wù)工資、技能工資、收益分享、股權(quán)激勵，到近年來逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、平衡計分卡、股票期權(quán)，等等，種類繁多，令人眼花繚亂。縱觀上述所有的研究，幾乎都是沿著一個方向，即解釋人的需要和期望是什么，這幾乎成了一種范式。縱觀所有企業(yè)的人力資源管理，也幾乎都是沿著一個方向，即設(shè)法滿足員工的需要和期望，這幾乎也成了一種定式。管理范式具有類似于科學(xué)范式的作用，它使得研究者和實踐者都集中到范式所限定的問題上，使得知識和經(jīng)驗實現(xiàn)了高度的積累和穩(wěn)步的精確化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托馬斯?！犊茖W(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書中所指出的：“一個范式甚至可以使科學(xué)界離開那些對社會很重要、可以化為難題形式的問題，因為它們不能用范式所提供的概念工具和實驗來表述?！笨朔@種缺陷的方法之一就是對看似反常的、矛盾的現(xiàn)象運用逆向思維進(jìn)行思考。比如，讓我們思考這樣的問題：同樣是優(yōu)秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下？同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作得很安心？那么員工為什么愿意留在企業(yè)中？更進(jìn)一步的問題是，難道只是因為員工對工作和生活抱有期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望？這種期望對員工、對企業(yè)有何意義？這就是維克多。（Victor ）在其著名的《人尋求意義》（Man‘s Search for Meaning）一書中提出的發(fā)人深省的命題。維克多。，第二次世界大戰(zhàn)中他全家都被納粹投入集中營。在集中營極端惡劣的環(huán)境下，許多人被摧殘致死，還有許多人因為忍受不了這種非人的待遇和無盡的痛苦而選擇了自殺。弗蘭克的父親、母親、哥哥都死在集中營中，惟獨弗蘭克堅持活下來了。而且，不僅他本人活下來了，他還幫助其他一些人活下來了。弗蘭克的專業(yè)是精神病學(xué)，他在集中營中成為囚徒們的心理醫(yī)生，他經(jīng)常悄悄地與同室的難友們徹夜長談，千方百計喚起他們生活的勇氣。弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹立未來的目標(biāo)和期望，這在開始時取得了一定的效果。但后來他發(fā)現(xiàn)，在圣誕節(jié)到新年的一周里，囚徒的死亡率明顯高于平常，甚至高于像食品供應(yīng)中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時期。原因很簡單，因為他們的期望破滅了。他們曾天真地希望會在圣誕節(jié)和新年得到解救和與家人團(tuán)聚，當(dāng)他們的希望破滅時，他們被絕望所籠罩，這嚴(yán)重?fù)p害了他們身體的抵抗力，許多人就是這樣離開人世的。那么怎么挽救那些不再對生活有任何期望的人？弗蘭克經(jīng)過徹底的思考，領(lǐng)悟到必須從根本上改變?nèi)藗儗ι畹膽B(tài)度。就是說，要使那些絕望的人們認(rèn)識到，我們對生活的期望是什么并不重要，重要的是生活對我們的期望是什么。（It did not really matter what we expected from life，but rather what life expect from us.）要使那些打算自殺的人認(rèn)識到，生活還在期望著他什么，未來還在期望著他什么。這種期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等著他回家，未寫完的書稿在等著他完成，等等。但這些事情盡管平常，卻是每一個人惟一的、獨有的和珍藏在心中的東西，是使之有別于他人的東西，是賦予他存在的意義的東西。當(dāng)一個人意識到生活對他的期望時，他不會放棄他的生命，不會放棄他所愛的人們，不會放棄他的工作。當(dāng)我第一次讀到弗蘭克的命題時，有一種醍醐灌頂?shù)母杏X。太透徹了，一個人如果不是掙扎在納粹集中營的死亡線上，怎么會有這種大徹大悟！是呀，人尋求意義而不僅是追求需要的滿足，這個意義就是認(rèn)識到生活對我們的期望并為之奮斗。這道理看上去那么簡單，但又是如此具有震撼力。當(dāng)我們以弗蘭克的命題審視企業(yè)的人力資源管理時，我們發(fā)現(xiàn)需要重新思考其中的一些基本問題。我們需要重新思考靠什么留住優(yōu)秀的人才？合理的