【正文】 業(yè)的文化管理[M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社，2004⒉孔祥偉，我國私營企業(yè)的管理創(chuàng)新，北京工商大學(xué)學(xué)報，2003⒊ 段興民，張生太 企業(yè)集團人力資本管理研究 2003第二篇：企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀人才企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀人才“花開的時候，你卻離開我，離開我……”齊秦憂鬱的歌聲似乎成為了某些企業(yè)的“咒語”：每年春節(jié)之後三四月份，一些企業(yè)將可能遭遇一場人員離職的高峰——年終績效考核已經(jīng)完成，該獎的該罰的“胡蘿蔔”與“大棒”各歸其主。當企業(yè)對員工不滿意時，可能採取末位淘汰“吐故納新”，而當員工對企業(yè)失望時，也會主動選擇離去。一位做HR的朋友曾對我說：“做人力資源部經(jīng)理以來，幹得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。”人員的非正常離職，尤其是核心骨幹員工的離職，往往讓管理者倍感被動?！熬拖裼坝C用光了紙，就像釘書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。這種現(xiàn)實會刺痛你，當優(yōu)秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時?！睘槭颤N有些人加入公司時“高高興興上班來”，最後卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當企業(yè)的非正常離職從“個體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時，管理者應(yīng)該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機制出了毛??？是經(jīng)營思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？——所以，離職管理決不是一個簡單或輕鬆的話題。危險的“三中”與“三期”人群員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜誌曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那裏則是更大的成本損失。誰要離開？為什麼要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業(yè)在進行“離職管理”時最想知道的。調(diào)查顯示，有三類人、三個時期的員工他們是比較 “危險”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年後的升遷危機、在職5年後的工作厭倦危機。留人第一步：招正確的人無論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會產(chǎn)生離職，員工離職大體原因無外乎內(nèi)因、外因兩方面：外面有更好的機會，有更多的誘惑等待。外因只是促進因素，內(nèi)因才是根本的決定因素。內(nèi)因可以從以下八個方面來考察：希望改善薪資福利、看不到發(fā)展前景、厭倦了所從事的行業(yè)、受人際關(guān)係影響、對工作環(huán)境不滿意、缺少學(xué)習(xí)機會、追求職位升遷、個人原因等。員工決定離開或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁複雜的原因，變化莫測的心態(tài)，企業(yè)管理者該如何從根本上來把握、構(gòu)築企業(yè)的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。除了價值觀的衝突，人還有個性、行為風(fēng)格、職業(yè)興趣等方面的差異。不同的人職業(yè)興趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術(shù)型，對美的事物很敏感；有的人是經(jīng)營型，對數(shù)字、對結(jié)果很敏感。不同的興趣取向?qū)β殬I(yè)的期望不同，適合從事的工作不同。事業(yè)留人：讓想做事的人有事可做事業(yè)的機會與發(fā)展的空間，這是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經(jīng)驗。一個追求上進的員工，總希望能積累更多的經(jīng)驗，擔當更重要的責(zé)任。我愛我家房地產(chǎn)置介公司人力資源總監(jiān)陳海瑛在人才管理上有一個絕招，那就是“讓他們忙起來”?！爱斔麄兲庫兑环N忙碌狀態(tài)時，他們在這種忙碌中會得到很多做事的經(jīng)驗，會感到很充實，有收穫，能力也被認可和提升?！辈皇敲總€企業(yè)都有著大量職位空缺，只等人才成長起來。首信集團副總裁李溶說：“，包括總經(jīng)理在內(nèi)，人員結(jié)構(gòu)比較年輕。如果老闆32歲，你已經(jīng)28歲了，你看不到有升遷的機會，就會轉(zhuǎn)身離開。首信設(shè)計了一套自己的職位序列，設(shè)計出員工職業(yè)發(fā)展的三個方向：管理上、業(yè)務(wù)上、技術(shù)上，這三方面如果要發(fā)展，應(yīng)該怎麼去努力，怎樣一步步前進。”多方向發(fā)展計畫就是為了滿足不同崗位員工的成就動機，讓他們獲得來自職業(yè)的滿足。待遇留人：最實在的留人招式“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的?！庇眠@句俗語來形容薪資福利等金錢因素對留住員工方面的作用也許比較恰當。薪金對人才的吸引力有多大？HR們是最有發(fā)言權(quán)的。一份調(diào)查顯示：看慣了“人來人往”的HR們，對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調(diào)查者認為，高薪對於人才的吸引無疑是第一位的，“因為對於大多數(shù)人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然後才能靜下心來做自己的專業(yè)工作?！庇谐^60%的被訪者認為“高薪能挖到人才”。運用薪酬手段來吸引人才，已經(jīng)在企業(yè)界得到廣泛認可與應(yīng)用。感情留人：四兩撥千斤無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認識到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業(yè)有過同甘共苦經(jīng)歷、對企業(yè)產(chǎn)生了感情的員工一般不輕易離職?！耙粋€人有可能因為外面的高薪挖角而動心，但最後他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他捨不得那些同事?！币晃蝗耸陆?jīng)理說。現(xiàn)代企業(yè)雇傭關(guān)係，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)能夠?qū)T工提供直接或間接的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、因企業(yè)對個人業(yè)績和能力的認可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由於個人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實現(xiàn)感等等。當員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，跳槽動機越弱。而那些獲得“最佳雇主”的企業(yè)往往會注重對人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其力：人性化的辦公環(huán)境，彈性的工作時間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰(zhàn)在大學(xué)階段就開始了，建立企業(yè)獎學(xué)金，為大學(xué)生提供實習(xí)項目等。此外，總經(jīng)理對於他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個穩(wěn)定的核心領(lǐng)導(dǎo)層，再以這幫人為核心形成一個穩(wěn)定的人才圈，上級帶下級，一級級傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對保留人才是有幫助的。歡迎吃“回頭草”的好馬在現(xiàn)代企業(yè)人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經(jīng)過時，真實的情況是：如果一個人與企業(yè)有過一段聯(lián)繫（如曾經(jīng)在這裏工作、參加過面試等），雇用他就比較容易，因為如果一個優(yōu)秀的人根本就不瞭解你的企業(yè)，把工作推銷給他會更難。一個企業(yè)如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領(lǐng)導(dǎo)的胸懷與氣量，根本上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任並尊重每個人，它相信：只要給予員工適當?shù)氖侄魏椭С郑麄兌碱娨馀ぷ鱽K一定會把工作做好；它鼓勵人才流動，更不歧視離開惠普的員工，因為公司認為跳槽並不等於背叛。這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、首席知識官高建華“兩出三進”惠普的故事。越來越多的中國企業(yè)認識到：離職員工也是一筆人才資源的財富。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創(chuàng)始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職後，仍然關(guān)心他（們）新工作的發(fā)展，並瞭解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來。正確看待離職，培養(yǎng)人才成長土壤山因勢而變，人因思而變。我們不應(yīng)把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責(zé)難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關(guān)鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。人力資源專家笪開源曾說過：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者交流工作地點來實現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機制，或成立事業(yè)部來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對於絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個良好的人才成長環(huán)境，要有適宜的成長空間和生存土壤。”如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業(yè)行為的折射。當企業(yè)發(fā)生員工離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？”同時，並非所有人員的離職都是損失，因為“泡桐”適宜的成長環(huán)境和“紅松”是不同的。企業(yè)人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是事後撲火、亡羊補牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨後春筍，勢不可阻。第三篇：如何留住優(yōu)秀人才企業(yè)如何激勵員工和留住優(yōu)秀人才08工商管理趙安鵬2008485344薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的企業(yè)開始通過設(shè)計薪酬體系來進行員工激勵，但很少有企業(yè)將員工職業(yè)發(fā)展作為一種激勵手段給予足夠的重視。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。企業(yè)在建立和完善員工職業(yè)發(fā)展體系上應(yīng)遵循以下一些原則：首先，除了晉升之外，企業(yè)也應(yīng)采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無疑問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個單一的職能領(lǐng)域為雇員作出一系列的工作任務(wù)安排。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學(xué)習(xí)新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。第二，對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，除以個人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據(jù)，很可能作出不恰當?shù)臅x升決定。首先，不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只考慮員工因業(yè)務(wù)技能而獲得的業(yè)績表現(xiàn)，而不考慮其管理技能時，往往會出現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適應(yīng)新的崗位而被淘汰。第三，運用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現(xiàn)為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每24年有一次晉升機會。適中的節(jié)奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學(xué)習(xí)下一個崗位的技能。第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。處于不同年齡段的員工會有不同的職業(yè)發(fā)展需求，因而公司需要采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。人的職業(yè)發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括2530歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應(yīng)的調(diào)整；對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，對不適合崗位的員工