【正文】 企業(yè)里便是比較通行的做法。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，拉開薪資分配的差距。據(jù)了解，深圳華為集團(tuán)通過高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團(tuán)在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的用才原則，同一職務(wù)系列最低工資與最高工資比為１：１８，吸引了大批尖子人才。３、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃留人為了給予人才更寬松的發(fā)展空間，企業(yè)和組織一方面要為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會。在目前這個“不進(jìn)則退”的快速發(fā)展的社會里，員工越來越注重企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會，有的員工因為長期得不到培訓(xùn)而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經(jīng)常性培訓(xùn)的企業(yè)，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓(xùn)機(jī)制，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。另一方面，組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，借此發(fā)展人才和激勵人才。同時要十分注意對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足員工個人的發(fā)展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實(shí)現(xiàn)，此時，員工就會認(rèn)為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，更談不上自己長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。企業(yè)在指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計劃的實(shí)現(xiàn)方面，日本和歐美的一些企業(yè)做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)，高效的人才培訓(xùn)同樣是西門子成功的關(guān)鍵。４、建立寬松的工作環(huán)境，創(chuàng)造融洽的工作氣氛，做到感情留人 企業(yè)的管理者要充分認(rèn)識到，管理者自身素質(zhì)的高低對優(yōu)秀人才會產(chǎn)生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環(huán)境之中，自己的成績會及時得到肯定，自己的意見會及時得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進(jìn)來，同時，企業(yè)內(nèi)部能夠保持良好的溝通，及時地化解沖突，消除矛盾。這樣，會使優(yōu)秀的員工自然而然的融入到企業(yè)里，使優(yōu)秀員工對企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。５、通過職工入股并設(shè)立股票期權(quán)，做到利益留人實(shí)踐表明進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，給優(yōu)秀技術(shù)、管理人才一定的股權(quán)，使其利益和未來與企業(yè)緊密相連是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的一劑良方。對自己所效力的企業(yè)擁有一定的股權(quán)，能夠激起人才對組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。自從股票期權(quán)誕生以來，它的激勵作用也隨之凸顯出來。企業(yè)推行股票期權(quán)制度，將雇員（主要是管理者）的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達(dá)到一種默契，而這顯然有利于激發(fā)雇員的積極性，激發(fā)其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值的熱情。投資者注重的是企業(yè)的長期利益，雇員受雇于所有者或投資者，他們更關(guān)心的是在職期間的短期經(jīng)營業(yè)績，所以實(shí)施股票期權(quán)，將雇員的薪酬以股票期權(quán)的形式體現(xiàn)，就能實(shí)現(xiàn)二者利益的有機(jī)結(jié)合。另外，由于股票期權(quán)著眼于未來收益，所以有助于公司留住績效高、能力強(qiáng)的核心員工，并預(yù)防核心員工被競爭對手挖走。股票期權(quán)具有如此大的“功效”顯然會受到很多企業(yè)，尤其是處于發(fā)展初期的高科技企業(yè)的青睞。６、幫助員工實(shí)現(xiàn)其愿望員工要實(shí)現(xiàn)自我價值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時，企業(yè)也要為員工提供實(shí)現(xiàn)個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對自我的價值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實(shí)現(xiàn)自我價值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時，實(shí)現(xiàn)自我價值。能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。７、免費(fèi)培訓(xùn)，使人才愿意留下來提升 進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。同時，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非常快，員工在一個企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。８、通過各種途徑，不斷激勵人才的潛質(zhì)和活力有關(guān)激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現(xiàn)代的3種需求理論、目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實(shí)踐中常用的激勵模式主要有以下幾種： 1．物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，來達(dá)到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵和福利激勵：（1）薪資激勵薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計，達(dá)到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報酬，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。（2）福利激勵廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅（費(fèi)）的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會保險項目，主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下，為增強(qiáng)自身的凝聚力，吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù)，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設(shè)施、發(fā)放各種補(bǔ)貼等方式滿足本單位、本行業(yè)員工某些普遍性和共同性的消費(fèi)需要。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險、補(bǔ)充醫(yī)療保險等。2．非物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：（1）帶薪休假①享受國家法定的福利，指企業(yè)在員工非工作的時間里，按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。②除以上國家法定的福利外，企業(yè)組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。（2）工作激勵工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會等。（3）榮譽(yù)激勵榮譽(yù)是企業(yè)對個體或團(tuán)隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵適用于企業(yè)的所有員工。（4）參與激勵現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。（5）情感激勵情感激勵就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。（6）企業(yè)文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。第三篇：酒店如何留住優(yōu)秀員工酒店如何留住優(yōu)秀員工一、優(yōu)秀員工及其流動優(yōu)秀員工酒店業(yè)是勞動密集型行業(yè)，它提供的是以服務(wù)為核心的產(chǎn)品服務(wù)組合，而員工是服務(wù)的提供者。員工的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能不僅會對顧客感覺中的服務(wù)質(zhì)量而且會對酒店的市場聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生極大影響。所以，員工特別是優(yōu)秀員工是酒店最寶貴的財富。優(yōu)秀員工的流動會對酒店造成極大的負(fù)面影響，他們是酒店要留住的對象。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工，而是通過建立酒店與優(yōu)秀員工間相互忠誠關(guān)系，去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境，讓優(yōu)秀員工工作順心、事業(yè)發(fā)展、安居樂業(yè)。同時，酒店也達(dá)到了預(yù)定的企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀員工與酒店雙贏的局面。優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務(wù)人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。滿足以下幾項特征的員工均可稱之為優(yōu)秀員工（不受比例與名額限制）：（1）勝任工作，對企業(yè)有價值；（2）受到良好的全面培訓(xùn)；（3）高度的工作 責(zé)任感；（4）他們的留下有利于保持酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的能力。流動模式美國著名管理學(xué)家麥克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰爾（Carl D．Riegel）和恩茲（Cathy A．Enz）認(rèn)為員工流動模式為：該模式克服了以前諸模式過分簡單化的缺陷，提供了對事實(shí)的合理預(yù)期，有助于理解和預(yù)測員工的流動。模式表明，員工有離開（即流動）的愿望是由兩個因素相互作用的結(jié)果。一個是對工作的滿意程度；另一個是個人對組織的承諾度，例如，員工與酒店簽約8年，而是否干滿8年是由其承諾度決定的，若承諾度高則不僅會干滿8年，而且還有可能續(xù)約，若承諾度低則會很快離開,干不滿8年。員工個人特點(diǎn)、某項具體工作內(nèi)容和特點(diǎn)相結(jié)合，就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高，員工對組織的承諾度就會提高而且對工作經(jīng)常抱有積極的態(tài)度，這樣，員工就可能留在酒店。反過來，如果工作滿意程度低，員工對組織的承諾度就會減弱，工作態(tài)度變得消極，一有機(jī)會，員工就會流失。這里用員工有離開的愿望代替員工流動是由于有無流動的能力常決定了員工是否產(chǎn)生事實(shí)上的流動。優(yōu)秀員工流動的根本原因優(yōu)秀員工流動的根本原因在于沒有建立優(yōu)秀員工與酒店的相互忠誠關(guān)系。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個有利于員工忠誠于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對員工“落