銷售管理和銷售團(tuán)隊建設(shè)-文庫吧
2024-11-04 12:46 本頁面
【正文】 得體式格局也紛歧樣，在團(tuán)隊經(jīng)管中央若是不能有用的取用軌制來束縛和經(jīng)管，就會產(chǎn)生許多不需要的麻煩和誤解；增進(jìn)經(jīng)管的成本，削減團(tuán)隊的斗志；產(chǎn)生不需要的內(nèi)耗；導(dǎo)致資本的虛耗。所以根底的工作流程照樣很樞紐，在工作流程方面必定要合適自己的團(tuán)隊就好，也不建議往模仿所謂的世界五百強(qiáng)企業(yè)的軌制和流程，更具自己團(tuán)隊的個性化情況，做到合情合理，恰到長處就行。舉例聲名：一家汽車零配件臨蓐制作企業(yè)，往過有60多個營銷人員，重要開辟汽車臨蓐企業(yè)，為他們供應(yīng)配件；在公司快速成長的進(jìn)程中央，公司的事跡快速增進(jìn)，人員數(shù)量也是增進(jìn)的對照快速，公司成長了，人員增進(jìn)了，然則公司的經(jīng)牽軌制和工作的流程照樣勾留在本來的階段。一次，一個消受人員和客戶簽好和談，客戶預(yù)先支付了3萬元現(xiàn)金作為定金，客戶和這個營銷人員關(guān)系對照熟諳了，就信任他給了他現(xiàn)金，然則，過了幾天這個營銷人員一向沒有把錢交給公司，后來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)明這個工作的時刻，已經(jīng)由了一個禮拜，這個員工把客戶的定金用到的做自己的工作上面，已經(jīng)把錢花完了。江猛后來公司領(lǐng)導(dǎo)決意責(zé)罰這個員工，因為這個員工不服氣，說自己家里急用錢，過幾天就還給公司，在這樣的情況下，公司和這個員工就產(chǎn)生了抵觸，員工不接收公司的責(zé)罰。最終導(dǎo)致這個員工離開了這家企業(yè)。我們總結(jié)反思：1：若是公司劃定所有消受人員不能接收客戶的現(xiàn)金，必需打款？2：若是公司領(lǐng)導(dǎo)天天都能有用的監(jiān)控每一個消受人員當(dāng)天的工作功效或貫穿連接者電話溝通？3：若是公司劃定客戶簽和談后，客戶的定金要當(dāng)天上交？4：若是公司在經(jīng)管的流程上面和軌制上面在嚴(yán)謹(jǐn)一些？我想這個工作就不會產(chǎn)生；也不會喪失蹤一個消受人員。尤其是企業(yè)的一些樞紐流程和軌制必需出臺：好比：如下的工作我們必需列進(jìn)公司的工作軌制和流程中央，謹(jǐn)防后患無限啊。消受人員不應(yīng)當(dāng)做的工作：消受成本的虛耗；不亂動差盤費(fèi)盤川；不要觸犯財政這根高壓線；哪些是消受人員的高壓線；哪些是消受人員的高壓線？公司的秘要手藝和文件不能外泄；公司的保密軌制和薪酬不能外泄；公司的材料，產(chǎn)業(yè)，財物不能亂動；公司的團(tuán)隊和優(yōu)外子才不能破損；公司的消受情況不能外泄給競爭對手； 公司的客戶秘要不能外泄； 3:奮發(fā)的士氣和豪情： 營銷團(tuán)隊的奮發(fā)士氣和事跡有關(guān)系嗎？毫無疑問有關(guān)系，過往的站著個以少勝多靠的是士氣，現(xiàn)在的企業(yè)競爭也是如斯。營銷團(tuán)隊奮發(fā)士氣的三個要素：第一要素：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)體式格局與風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的是團(tuán)隊的每一小我的狀態(tài)，你要用心氣體味和感觸感染團(tuán)隊每一小我的心里世界和轉(zhuǎn)變，做出實時的溝通和交換。第二要素：團(tuán)隊的規(guī)范化經(jīng)管：軌制增進(jìn)大好人，削減壞人。第三要素：響應(yīng)的鼓勵機(jī)制：每一小我都有動力和阻力，鼓勵軌制是給員工一個向前的動力，讓每一個成員忘失蹤干事跡的疾苦，享受鼓勵的聲譽(yù)和胡想。一個團(tuán)隊，一個企業(yè)連續(xù)成長的三個杠桿：1：企業(yè)產(chǎn)物的連續(xù)立異和研發(fā)―賡續(xù)的往創(chuàng)作發(fā)明客戶的需求知足客戶的需求。2：團(tuán)隊的經(jīng)管模式賡續(xù)順應(yīng)團(tuán)隊的現(xiàn)狀―讓經(jīng)管變得加倍無形；3：連續(xù)賡續(xù)的動力起原―團(tuán)隊鼓勵。他們?nèi)齻€組成了一個三角形，鼓動企業(yè)賡續(xù)的向前成長，影響團(tuán)隊連續(xù)提升，增進(jìn)消受的動力源。4:連續(xù)的進(jìn)修和培養(yǎng)栽種提升部屬的才能：一小我看待進(jìn)修的立場，決意他企業(yè)及小我未來成就的高度。劉永行（?？凑w董事長）；過往我們所謂成功的經(jīng)驗，有可能是未來失蹤敗的原因―李嘉誠（華人首富）；浩瀚的企頤魅掌舵人，都邃曉這事理，我們最為團(tuán)隊的經(jīng)管者，更應(yīng)當(dāng)如斯，尤其是當(dāng)下的消受團(tuán)隊，員工不成長―他會對你的經(jīng)管有定見。我們培養(yǎng)栽種提升接棒人的力度和速度才是你成功的樞紐。5:合適與適合的領(lǐng)導(dǎo)：一個團(tuán)隊的成長要選擇一個合適的領(lǐng)導(dǎo)人，同時一個領(lǐng)導(dǎo)人也要有一個合適的領(lǐng)導(dǎo)體式格局；經(jīng)管層領(lǐng)導(dǎo)干部不得有的四種誤差：第一種誤差：把自己當(dāng)成群眾頭子、平易近意代表，傳話筒：沒有解決問題的才能，把員工的問題原封不動的向上面?zhèn)鬟f，領(lǐng)導(dǎo)者不是個你的上司出問答題，而是出選擇題，針對部屬的問題要學(xué)會話句話。是以―話句話的才能也決意領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能。第二種誤差：把自己當(dāng)成一方諸侯，小國之君，山大王：這一類領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正代表高層的意思，他的所作所為是在和公司匹敵。第三種誤差：把自己當(dāng)成勞動圭臬尺度，無所不攬，萬事通：感觸感染自己什么都懂，什么都邑，對別人的定見和指摘聽不進(jìn)往。第四種誤差：把自己當(dāng)成小兵一個，格格不進(jìn)，軟抵拒：我們作為一個團(tuán)隊的經(jīng)管者和領(lǐng)導(dǎo)者，我們自己若何界定自己的領(lǐng)導(dǎo)體式格局，若何進(jìn)行自己的領(lǐng)導(dǎo)體式格局賡續(xù)的彌補(bǔ)和完善：許多團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者不知道自己的問題，同時有疑心自己的經(jīng)管，我們就懂布萊克經(jīng)管理論來總結(jié)一下當(dāng)下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體式格局：經(jīng)管方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學(xué)的行動科學(xué)家羅伯特?布萊克（RobertR?Blake）和簡?莫頓（JaneS?Mouton）在1964年出書的《經(jīng)管方格》（1978年修訂再版，更名為《新經(jīng)管方格》）一書中提出的。經(jīng)管方格圖的提出轉(zhuǎn)變以往各類理論中“非此即彼”式（要么以臨蓐為中央，要么以工資中央）的盡對化不雅概念，指出在對臨蓐關(guān)懷和對人關(guān)懷的兩種領(lǐng)導(dǎo)體式格局之間，可以進(jìn)行分歧程度的互相連絡(luò)。憑證企業(yè)經(jīng)管者“對事跡的關(guān)懷”和“對人的關(guān)懷”程度的組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為5種類型：第一類領(lǐng)導(dǎo)體式格局：窮困的領(lǐng)導(dǎo)者：對事跡和對人關(guān)懷都少，現(xiàn)實上，他們已摒棄自己的職責(zé)，只想保住自己
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