【正文】 單管理平臺(tái)使海爾的采購訂單由網(wǎng)上直接下達(dá)，同步的采購計(jì)劃和訂單，提高了訂單的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天，同時(shí)供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時(shí)補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100％，為海爾節(jié)約了大量的差旅費(fèi)，同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本。網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)平臺(tái)通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫存，接近零資金占用。來自海爾集團(tuán)的資料表明，目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá)15萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來，%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。我們看到為了發(fā)揮物流的核心競爭力，海爾成立了物流、商流、資金流和海外推進(jìn)本部四個(gè)部門；實(shí)行采購、零部件配送和成品配送的三個(gè)JIT；在青島海爾園內(nèi)建造部件立體庫；完善成品分撥物流體系、反向物流體系和備件配送體系。我們也看到，海爾的物流能力也在不斷得到提高，能有效地滿足其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大延伸和售后服務(wù)的需要。但是，海爾是否就完全在自建物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)呢？并非如此。除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉，滿足生產(chǎn)物流及制造需要外，其在全國建立的幾十個(gè)配送中心，基本上租用地方倉儲(chǔ)企業(yè)的倉庫，運(yùn)輸車輛少部分自有外，絕大部分利用運(yùn)輸企業(yè)的。安得模式：剝離物流業(yè)務(wù)，組建物流公司 如果說海爾是把物流作為降低成本的機(jī)器，那么除了要降低成本以外，美的集團(tuán)把物流作為一個(gè)賺錢機(jī)器。在2000年1月美的集團(tuán)成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來。安得物流公司作為美的集團(tuán)一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時(shí)也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的集團(tuán)安得物流公司副總經(jīng)理盧立新美的的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。盧立新認(rèn)為，家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，企業(yè)不適合再花費(fèi)很多精力用于物流，而且作為一個(gè)專業(yè)制造企業(yè)，物流業(yè)務(wù)屬于非主營業(yè)務(wù)，在運(yùn)作的時(shí)候難以規(guī)范，不能專業(yè)化，往往造成浪費(fèi)。把物流業(yè)務(wù)剝離出來，美的就可以專心做產(chǎn)品，而安得物流則專心做物流。美的把安得物流公司分立出來，一方面能為美的生產(chǎn)、制造、銷售提供最快捷的物流服務(wù)；另一方面，安得又可以向外延伸業(yè)務(wù)。目前，在安得物流公司的業(yè)務(wù)總量中，美的集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)約占60％，外部業(yè)務(wù)約達(dá)40％左右。從2001年第一季度來看，美的各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷量與去年同期相比平均增長了40%，但是美的倉庫面積沒有增加，數(shù)量反而由過去的100多個(gè)減少為現(xiàn)在的60多個(gè)。顯然取得這樣的成績，安得物流功不可沒。伊萊克斯模式：與第三方物流合作，全面外包物流業(yè)務(wù)1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯－中意電冰箱有限公司時(shí)，就明確了責(zé)任分工：伊萊克斯只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)工作。隨后，伊萊克斯將物流又交由了專業(yè)物流公司負(fù)責(zé)。據(jù)報(bào)道，伊萊克斯在中國的物流目前主要是交由包括寶供物流企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的三家物流公司在做。按照伊萊克斯的全國物流經(jīng)理的說法，由于伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但后來覺得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了。他解釋，自建物流體系首先要招進(jìn)大量管理人才，物流成本會(huì)增多，而且物流部門做大了，和企業(yè)還會(huì)發(fā)生沖突，銷售老總能不能配合企業(yè)老總又是一個(gè)關(guān)鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個(gè)游戲規(guī)則，便于有序競爭。他認(rèn)為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進(jìn)行競爭，優(yōu)勝劣汰，對(duì)企業(yè)才有利。因此，伊萊克斯將它的物流業(yè)務(wù)分別外包給多家物流公司，而伊萊克斯只負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌。安泰達(dá)模式：中遠(yuǎn)與小天鵝、科龍共建大型家電物流平臺(tái)早從2000年開始，小天鵝集團(tuán)就是與廣東科龍集團(tuán)合作，開創(chuàng)了國內(nèi)最大的家電電子商務(wù)平臺(tái)，并首開產(chǎn)品零配件國際招標(biāo)采購的先河，拉開了內(nèi)企業(yè)物流現(xiàn)代化整合的序幕。2001年7月11日，中國遠(yuǎn)洋物流公司、廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司，中國遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)有限公司和廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司五家共同投資成立了安泰達(dá)物流有限公司，這是目前國內(nèi)首家由大型物流企業(yè)和多家著名家電企業(yè)聯(lián)合成立的第三方物流公司。其中，中遠(yuǎn)集團(tuán)屬下的中遠(yuǎn)物流、遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)、建創(chuàng)投資三家公司共占股60％，科龍與小天鵝各占占股20％。安泰達(dá)不同于傳統(tǒng)的運(yùn)輸企業(yè)，而是專業(yè)化的第三方物流供應(yīng)商，主要通過管理來創(chuàng)造和體現(xiàn)它的價(jià)值。安泰達(dá)公司采取國際流行的物流資源重組的辦法，讓物流社會(huì)化，給生產(chǎn)企業(yè)騰出精力來努力改善自己主業(yè)的經(jīng)營和管理。公司成立初期以股東的物流業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)來源，隨著它的發(fā)展和成熟，將逐步引入其他家電企業(yè)，計(jì)劃通過三年左右時(shí)間的努力，初步在全國建立起一個(gè)功能完善、服務(wù)周到、領(lǐng)先同行的家電物流平臺(tái)。盡管安泰達(dá)物流公司繼承了COSCO的核心物流技術(shù)，但小天鵝和科龍兩大股東在許多省市均有合作企業(yè)，產(chǎn)品流向遍布國內(nèi)外。安泰達(dá)公司綜合物流代理業(yè)務(wù)的基本思路是：將主要成本部門及產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)部門的大部份工作委托他人處理，通過特許代理制，將協(xié)作單位納入自己的經(jīng)營軌道。安泰達(dá)的核心功能是物流系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈全過程的價(jià)值和經(jīng)營行為的最優(yōu)化，并在到貨率、經(jīng)濟(jì)性、信息性和安全性等方面對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行全程監(jiān)控。小天鵝與科龍電器的合作，是對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的整合，從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)、分配、銷售，最后到達(dá)終端用戶，已經(jīng)不再是孤立的行為，而是一條“鏈”。在安泰達(dá)看來，物流和全部活動(dòng)是作為一個(gè)整體存在的。安泰達(dá)的管理目標(biāo)是整個(gè)一條鏈，而不是一般企業(yè)的物流的“接口”，或是其中一部分“鏈條”。家電物流路在何方？應(yīng)該說以上幾種模式都是和企業(yè)的自身?xiàng)l件和外部環(huán)境需求相配合的，很難說誰優(yōu)誰劣。那么，究竟在我國家電業(yè)目前的情況下，哪種物流模式更代表家電物流發(fā)展的大方向呢？由于目前這幾種模式都處在不斷發(fā)展的過程中，理論界也沒有一個(gè)主流的定論，在此筆者僅就手頭掌握的各種情況談些個(gè)人的看法。第一，對(duì)于海爾的自營物流模式，大多數(shù)人認(rèn)為它是一個(gè)典型的成功案例，當(dāng)然也有許多專家和物流經(jīng)理人對(duì)其表示懷疑。筆者的觀點(diǎn)是，對(duì)于海爾集團(tuán)而言，它是一個(gè)成功的模式，雖然它也存在很多不足的地方。但對(duì)于國內(nèi)其它家電公司來說，海爾模式不是一個(gè)最佳選擇。理由主要有如下幾點(diǎn)： 、最有知名度的家電企業(yè)，產(chǎn)能極大，產(chǎn)品線很長，具有獨(dú)立發(fā)展物流子公司的實(shí)力。而對(duì)于大多數(shù)家電企業(yè)而言，它們的實(shí)力有限，不宜盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營，以免影響企業(yè)的核心競爭力。2.“物流的關(guān)鍵在于管理”。而海爾成功的很重要一個(gè)方面就是其杰出的管理水平。因此在“軟件”上，海爾具有發(fā)展物流業(yè)的可能性；在“硬件”上，海爾雄厚的資金實(shí)力和巨大的產(chǎn)能，也是海爾獨(dú)立發(fā)展企業(yè)物流的成功條件。再加上作為國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之中的唯一一家家電企業(yè)，海爾具有其他家電企業(yè)所缺少的良好政策環(huán)境。所以，海爾具有天時(shí)、地利和人和的巨大優(yōu)勢，使其發(fā)展獨(dú)立的企業(yè)物流成為可能。，海爾物流也還是出現(xiàn)了很多問題。在取得收益的同時(shí)，海爾努力想使物流運(yùn)作在自己控制掌握下，但是由于中國國情、物流基礎(chǔ)、實(shí)際運(yùn)作等方面與海爾的設(shè)想出現(xiàn)了偏差，使海爾在運(yùn)行2年后出現(xiàn)了成本、速度、收益等眾多問題。例如，海爾的物流沒有社會(huì)化，還在延續(xù)“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運(yùn)呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運(yùn)成本。海爾采取青島工廠（或各地生產(chǎn)基地）各地區(qū)域配送中心銷售商（或海爾形象店）的模式，其中工廠—配送中心干線運(yùn)輸由于海爾便于調(diào)度管理，將業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊(duì)，對(duì)于零散車輛不予考慮，這使得運(yùn)輸價(jià)格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達(dá)，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費(fèi)用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進(jìn)青島本部結(jié)算，這就使得當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費(fèi)用中，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進(jìn)去。，也是不得已的選擇。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏就說過：“不是我們不想交給第三方做，而是沒有第三方為我們做?！?在1999年時(shí)候，由于海爾作為家電行業(yè)內(nèi)的排頭兵，最早也是最現(xiàn)實(shí)的面臨物流成本過高的問題，而當(dāng)時(shí)國外的物流巨頭剛踏進(jìn)一只腳，國內(nèi)還沒有比較成熟的專業(yè)第三方物流企業(yè)有能力解決海爾的物流問題。因此，海爾不得不選擇企業(yè)自營物流。但今時(shí)不同往日，國內(nèi)的物流業(yè)自2000年以來發(fā)展迅猛，國外物流巨頭也在本土化方面有了很大的進(jìn)步，此時(shí)再逆時(shí)代潮流而動(dòng)，冒險(xiǎn)發(fā)展企業(yè)自營物流，我個(gè)人認(rèn)為，這不是一個(gè)明智的選擇。雖然在物流外包的過程中，企業(yè)也會(huì)面臨各種問題，但其難度決不會(huì)比自營物流大。第二，對(duì)于安得模式和伊萊克斯模式，筆者將其都?xì)w為第三方物流外包的模式。雖然，很多人認(rèn)為安得模式應(yīng)屬于自營物流。但筆者認(rèn)為，安得物流其實(shí)是一個(gè)特殊的第三方物流企業(yè)。特殊之處在于它是由一個(gè)家電企業(yè)——美的集團(tuán)投資的，而且目前最大的客戶就是美的。安得物流與海爾物流最大的區(qū)別在于安得走的是商業(yè)物流之路，而海爾走的是企業(yè)自營物流的道路。雖然美的當(dāng)初成立安得物流也有解決自身物流難題的考慮，但美的集團(tuán)是把物流作為一個(gè)賺錢機(jī)器，是將物流業(yè)務(wù)放在集團(tuán)公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略