【正文】 提供合適當(dāng)解決方案，并且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的項(xiàng)目，可以由售前顧問參照模板和相關(guān)行業(yè)的案例自己制作即可。建議書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容參見文檔模板。對于技術(shù)配置方案僅是針對客戶應(yīng)用，即項(xiàng)目本身要求所作的技術(shù)建議，并非給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢（IT規(guī)劃和咨詢應(yīng)是一項(xiàng)單獨(dú)的項(xiàng)目），在制作項(xiàng)目建議書時要把握這兩者的界限。售前顧問在項(xiàng)目建議書完稿后，提交咨詢實(shí)施部經(jīng)理（大區(qū)服務(wù)總監(jiān)）審查確認(rèn)，通過后提交銷售部門的客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理提交客戶?？蛻艚?jīng)理收到售前顧問的項(xiàng)目建議書時，還要結(jié)合在與客戶接洽過程中得到的客戶預(yù)算信息與咨詢實(shí)施部共同評估報價，（有的項(xiàng)目在此階段尚不考慮報價問題，可以忽略）經(jīng)過評估認(rèn)為有必要修改項(xiàng)目建議書時，由售前顧問調(diào)整項(xiàng)目建議書相關(guān)內(nèi)容并報部門經(jīng)理審批后再次提交客戶經(jīng)理。為增加可操作性，應(yīng)給客戶經(jīng)理一個報價的范圍（底線），便于客戶經(jīng)理與客戶接洽時靈活掌握。參與競標(biāo)和方案說明如果公司內(nèi)部各相關(guān)部門在充分溝通、達(dá)成一致后，將項(xiàng)目建議書正式提交給客戶。依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，咨詢實(shí)施部可安排售前顧問在客戶現(xiàn)場講解決實(shí)施方案及項(xiàng)目建議書的其他內(nèi)容。與此同時，售前顧問要準(zhǔn)備向客戶演示的演示數(shù)據(jù)，演示數(shù)據(jù)要盡可能地符合客戶的行業(yè)、業(yè)務(wù)要求，對客戶的重點(diǎn)需求進(jìn)行模擬演示。演示數(shù)據(jù)可以來源于某個項(xiàng)目，也可以根據(jù)調(diào)研結(jié)果建立，如果是利用現(xiàn)有項(xiàng)目數(shù)據(jù)，注意把客戶的信息隱藏掉。在這一過程中，可能根據(jù)客戶情況調(diào)整《項(xiàng)目建議書》，每次的調(diào)整都應(yīng)該通知項(xiàng)目組的其他成員。經(jīng)過努力及調(diào)整客戶可能還不接受，意味著項(xiàng)目失敗。如果客戶認(rèn)可，則準(zhǔn)備項(xiàng)目實(shí)施合同，進(jìn)入商務(wù)談判階段?！?售前顧問：負(fù)責(zé)進(jìn)行初步需求調(diào)研；進(jìn)行風(fēng)險評估和提交風(fēng)險評估報告；負(fù)責(zé)擬定《項(xiàng)目建議書》中除技術(shù)方案以外的內(nèi)容；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備演示數(shù)據(jù)；負(fù)責(zé)向客戶講解、演示《項(xiàng)目建議書》中除技術(shù)方案以外的內(nèi)容?！?技術(shù)顧問：負(fù)責(zé)對客戶的應(yīng)用技術(shù)環(huán)境進(jìn)行調(diào)研并評估相關(guān)風(fēng)險；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備技術(shù) 方案；負(fù)責(zé)向客戶介紹我們的技術(shù)解決方案以及產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)細(xì)節(jié)?！?客戶經(jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)、組織整個售前支持、銷售團(tuán)隊，安排成員的工作，召開會議；負(fù)責(zé)與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實(shí)施部經(jīng)理/大區(qū)服務(wù)總監(jiān)指派勝任的顧問參與售前支持；審批風(fēng)險評估報告和項(xiàng)目建議書 wanghao 20081217 13:29:58 發(fā)表 交付成果 文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)審批（內(nèi)/外）內(nèi)實(shí)施部經(jīng)理/服務(wù)總監(jiān) 實(shí)施部經(jīng)理/服務(wù)總監(jiān)模板工具 《售前調(diào)研報告》 《風(fēng)險評估清單》 《風(fēng)險評估報告》 《項(xiàng)目建議書》《實(shí)施報價表》 《售前調(diào)研報《售前調(diào)研報xx_xx_1_1_1 告》 告》 《風(fēng)險評估報《風(fēng)險評估報xx_xx_1_1_2 告》 告》內(nèi)《項(xiàng)目建議書》 《項(xiàng)目建議書》 xx_xx_1_1_3 外演示數(shù)據(jù)外售前咨詢的主要風(fēng)險之一是選型風(fēng)險（幫助客戶選型），很多項(xiàng)目的失敗是從一開始就埋下了隱患，既有技術(shù)方面的，也有產(chǎn)品應(yīng)用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風(fēng)險評估，在此基礎(chǔ)上決定是否立項(xiàng)。給客戶提交的項(xiàng)目建議書必須經(jīng)過技術(shù)專家、行業(yè)應(yīng)用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產(chǎn)品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項(xiàng)開發(fā)，讓客戶對產(chǎn)品的產(chǎn)生了過高的期望值。因此顧問在售前支持時要給銷售人員和客戶比較中肯的意見，避免給客戶過多的承諾而將來無法實(shí)現(xiàn)。實(shí)施報價也會影響到項(xiàng)目是否簽約，因此根據(jù)客戶目標(biāo)可以估計實(shí)施工作量，確定一個合適的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標(biāo)的需要，在報價方面應(yīng)靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經(jīng)理統(tǒng)籌處理。ERP的銷售是團(tuán)隊銷售，銷售部門最終提交用戶的項(xiàng)目實(shí)施建議書應(yīng)與咨詢實(shí)施部提交銷售部門的項(xiàng)目實(shí)施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前顧問溝通的情況下私自更改建議書內(nèi)容。另外，《項(xiàng)目建議書》需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標(biāo)結(jié)束前，對《項(xiàng)目建議書》的內(nèi)容應(yīng)做好保密工作，以免泄漏給競爭對手。如果客戶接受《項(xiàng)目建議書》，選擇用友作為合作伙伴，則下一步準(zhǔn)備項(xiàng)目實(shí)施合同，進(jìn)入商務(wù)談判階段，協(xié)商確定合同、《工作任務(wù)書》中實(shí)施費(fèi)用的細(xì)節(jié)條款和實(shí)施的具體范圍、階段、實(shí)施報價等內(nèi)容。公司有統(tǒng)一的《實(shí)施服務(wù)合同》、《工作任務(wù)書》文檔模板，可以參考模板和行業(yè)內(nèi)其他客戶的案例制定，但其中標(biāo)準(zhǔn)條款不允許私自更改?！豆ぷ魅蝿?wù)書》中的重點(diǎn)內(nèi)容包括：實(shí)施范圍，這是《工作任務(wù)書》最重要的一項(xiàng)，實(shí)施范圍是確定工作量、實(shí)施計劃、實(shí)施收費(fèi)的依據(jù)，要盡可能地詳細(xì)描述，具體包括以下內(nèi)容：1）組織范圍，指實(shí)施的客戶主體，哪些單位需要實(shí)施ERP系統(tǒng)，對于集團(tuán)型客戶尤為重要。2）模塊范圍，實(shí)施的產(chǎn)品功能模塊，如總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、庫存、銷售等3）模塊應(yīng)用矩陣圖，即實(shí)施主體各自應(yīng)用哪些功能模塊4）業(yè)務(wù)流程范圍，各實(shí)施單位需要通過實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程5）技術(shù)實(shí)施范圍，排除客戶技術(shù)環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)等不屬于用友維護(hù)職責(zé)的工作。6）數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范圍，確定哪些數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)換，對歷史數(shù)據(jù)是否需要做移植，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式。7）接口范圍，接口的種類、接口的方式8）客戶化開發(fā)范圍，目前已經(jīng)確定需要做的客戶化開發(fā)內(nèi)容，應(yīng)有專門協(xié)議，對于以后實(shí)施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協(xié)商，簽訂客戶化開發(fā)合同。9）培訓(xùn)范圍，提供的培訓(xùn)課程、對象、次數(shù)規(guī)模等項(xiàng)目組織和各自的職責(zé)，包括用友項(xiàng)目組、客戶項(xiàng)目組雙方的職責(zé)，需要注意的是：如果客戶預(yù)算有限，即客戶愿意支付的實(shí)施費(fèi)低于用友的預(yù)期，使得顧問投入與產(chǎn)出不配比，應(yīng)調(diào)整雙方的職責(zé)（承擔(dān)的工作量），讓客戶項(xiàng)目組承擔(dān)更多一些任務(wù)，切忌不考慮實(shí)施收入，大包大攬，什么都做。項(xiàng)目實(shí)施策略和驗(yàn)收策略：確定項(xiàng)目實(shí)施的階段、步驟、里程碑任務(wù)、各階段的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。變更控制程序，項(xiàng)目實(shí)施最忌諱的是變更，包括實(shí)施范圍、計劃、人員等的變更，這些變更對勢必對項(xiàng)目進(jìn)度、人力投入等產(chǎn)生重大影響，帶來風(fēng)險，因此必須嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。報價策略1）般實(shí)施費(fèi)用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的大小根據(jù)公司統(tǒng)一商務(wù)政策由客戶經(jīng)理靈活掌握運(yùn)用。折扣的一般做法是：在預(yù)算的服務(wù)人天基礎(chǔ)上，向客戶贈送一定數(shù)量的人天服務(wù)，但人天費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不打折；如果該項(xiàng)目屬公司戰(zhàn)略級項(xiàng)目，有關(guān)實(shí)施報價遵循公司的統(tǒng)一營銷策略。商務(wù)談判過程中客戶一般會對實(shí)施報價標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)方式提出進(jìn)一 步的置疑，需要向客戶解釋我們的實(shí)施工作流程、工作量估計、顧問的人天成本計算辦法。2）按照行業(yè)慣例，差旅費(fèi)用一般不包括在實(shí)施費(fèi)的報價中，按照實(shí)際發(fā)生由客戶負(fù)擔(dān)。3）支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務(wù)驗(yàn)收的約定，以限制客戶拖延驗(yàn)收時間。《實(shí)施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批。需要注意的是《工作任務(wù)書》與《項(xiàng)目建議書》關(guān)注的重點(diǎn)不同，《項(xiàng)目建議書》重點(diǎn)在于提供用友針對客戶業(yè)務(wù)需求的解決方案以及實(shí)施及報價策略；而《工作任務(wù)書》重點(diǎn)在于描述項(xiàng)目的范圍、雙方的工作職責(zé)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)?！?售前顧問：估算實(shí)施報價；擬定《實(shí)施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》；向客戶解釋、商定《合同》和《工作任務(wù)書》中的條款和內(nèi)容?！?客戶經(jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)、組織整個售前支持、銷售團(tuán)隊，安排成員的工作，召開會議；確定項(xiàng)目報價策略、項(xiàng)目整體報價范圍，并主導(dǎo)商務(wù)談判；負(fù)責(zé)與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實(shí)施部經(jīng)理/大區(qū)服務(wù)總監(jiān)審核確定實(shí)施報價、折扣率；審批《實(shí)施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》。文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具（內(nèi)/外）實(shí)施部《實(shí)施服務(wù)合《實(shí)施服務(wù)合經(jīng)理/《實(shí)施服務(wù)xx_xx_1_2_1 外同》 同》 服務(wù)總合同》監(jiān) 實(shí)施部經(jīng)理/《工作任務(wù)《工作任務(wù)書》 《工作任務(wù)書》 xx_xx_1_2_2 外服務(wù)總書記》 監(jiān)《實(shí)施服務(wù)合同》、《工作任務(wù)書》是雙方對項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)、范圍、職責(zé)、報價、變更等的約定，后續(xù)的實(shí)施計劃、驗(yàn)收、回款都將依據(jù)這些約定，必須明確定義，避免因歧義引起糾紛。顧問在編制《工作任務(wù)書》時容易犯的錯誤是：1）過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實(shí)施顧問的工作，讓顧問承擔(dān)；2）實(shí)施范圍不明確，不具體；3）對客戶化開發(fā)部分內(nèi)容不做明確規(guī)定，含糊其辭；4）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不明確，不知道項(xiàng)目以什么方式結(jié)束，對項(xiàng)目回款產(chǎn)生影響；5）缺少對實(shí)施范圍、需求、計劃變更的明確規(guī)定。附：工具模板清單 1 《售前調(diào)研報告》 2 《項(xiàng)目建議書》 《項(xiàng)目風(fēng)險評估報告》 4 《項(xiàng)目風(fēng)險清單》 《軟件功能列表》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）6 《實(shí)施報價工具》 7 《工作任務(wù)書》 《實(shí)施服務(wù)合同》（公司標(biāo)準(zhǔn)合同）wanghao 20081217 13:33:49 發(fā)表本階段目標(biāo)和任務(wù)● 工作目標(biāo)：雙方項(xiàng)目經(jīng)理的選定，項(xiàng)目小組的組建；雙方項(xiàng)目組成員清楚和理解，項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和方法；雙方項(xiàng)目組共同擬定一份項(xiàng)目實(shí)施主計劃書，規(guī)劃出整個項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程?！?主要任務(wù)：選擇合格的項(xiàng)目經(jīng)理，成立雙方項(xiàng)目實(shí)施小組；完成銷售部門和實(shí)施部門的項(xiàng)目交接（如：實(shí)施費(fèi)用分割）等事項(xiàng)；根據(jù)《工作任務(wù)書》及與客戶多次溝通的結(jié)果，編制一份《項(xiàng)目實(shí)施主計劃書》，規(guī)劃整個項(xiàng)目實(shí)施的方案；積極的推動和組織召開項(xiàng)目啟動會。召開項(xiàng)目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對項(xiàng)目實(shí)施的過程和方法有清楚的認(rèn)識，同心協(xié)力，推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。主要工作任務(wù)包括：咨詢/實(shí)施部經(jīng)理從銷售部門接手項(xiàng)目，并根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選定該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目經(jīng)理組建用友方項(xiàng)目實(shí)施小組，選拔相關(guān)的人員，并提交咨詢實(shí)施部經(jīng)理審批；咨詢實(shí)施部經(jīng)理根據(jù)公司的實(shí)施策略最終的審定和批準(zhǔn)項(xiàng)目組成員；正式成立用友方項(xiàng)目小組；用友項(xiàng)目經(jīng)理的選定1）用友項(xiàng)目經(jīng)理必須具備較強(qiáng)的項(xiàng)目計劃、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司內(nèi)部的相關(guān)規(guī)定（詳見《項(xiàng)目組各角色的職責(zé)和任務(wù)》）；2）項(xiàng)目經(jīng)理必須是接受過公司的項(xiàng)目管理、用友實(shí)施方法論培訓(xùn)并考核通過的人員，具有項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)證資格；3）用友項(xiàng)目經(jīng)理必須與客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分溝通，取得對方高層的信任和認(rèn)可。用友項(xiàng)目小組的組建1）根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模組建項(xiàng)目小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC項(xiàng)目：必須選定1名項(xiàng)目經(jīng)理，2名咨詢實(shí)施顧問、1名技術(shù)顧問、1名開發(fā)人員。2）人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務(wù)背景、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)等多方因素，保證用友方的項(xiàng)目組具有很強(qiáng)的項(xiàng)目實(shí)施能力。3）項(xiàng)目小組人員必須熟悉實(shí)施的產(chǎn)品，用友法論等相關(guān)的專業(yè)知識，只有符合條件的人員才可以成為項(xiàng)目組成員之一，切忌把不合適的人員安排到項(xiàng)目中。4）要考慮開發(fā)人員、技術(shù)人員參與項(xiàng)目的形式，項(xiàng)目實(shí)施的方式不同，參加形式要靈活調(diào)整。比如可以一人同時兼不同崗位，即不同的項(xiàng)目實(shí)施周期，顧問轉(zhuǎn)變不同的角色。5）如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)通過其它渠道（如：強(qiáng)化培訓(xùn)迅速解決），切不可隨便用一些新手來代替。項(xiàng)目中如果配備的實(shí)習(xí)人員，應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)，逐步安排實(shí)習(xí)人員承擔(dān)可以勝任的工作。咨詢實(shí)施部經(jīng)理對項(xiàng)目小組成員的審定1）結(jié)合公司其他項(xiàng)目的情況，對于項(xiàng)目經(jīng)理提名的人員進(jìn)行審定，主要考慮人員在項(xiàng)目小組中是否可以充分發(fā)揮作用，最大限度的利用公司顧問資源2）對于不適合參加項(xiàng)目小組的人員要充分的與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通，并提供其他的人選，協(xié)調(diào)其他的顧問資源。項(xiàng)目小組的成立1）項(xiàng)目經(jīng)理必須把項(xiàng)目小組所有成員召集到一起，由咨詢實(shí)施部經(jīng)理宣布該項(xiàng)目小組的成立，任命不同的人員擔(dān)任不同的角色；2）項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目前期的資料轉(zhuǎn)發(fā)給項(xiàng)目組所有人員，讓大家開始熟悉客戶的基本情況，準(zhǔn)備下一步的工作；● 項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：組建項(xiàng)目小組、選擇項(xiàng)目小組成員；向咨詢實(shí)施部經(jīng)理提交項(xiàng)目小組成員名單?！?咨詢實(shí)施部經(jīng)理職責(zé)：選定該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；審定由項(xiàng)目經(jīng)理提交的項(xiàng)目組名單；宣布用友項(xiàng)目小組成員的職責(zé)和任務(wù)；如果公司顧問資源不足應(yīng)向上級單位協(xié)調(diào)顧問資源。文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具（內(nèi)/外）《用友項(xiàng)目組《用友項(xiàng)《用友項(xiàng)目咨詢實(shí)織成員名單》 目組織成組織成員名xx_xx_2_1_1_1 內(nèi) 施部經(jīng) 員名單》 單》 理 《會議模板》《用友項(xiàng)目組成員職責(zé)和任務(wù)》1）項(xiàng)目經(jīng)理選擇的是否合適，直接關(guān)系到項(xiàng)目實(shí)施成敗的關(guān)鍵一步。項(xiàng)目經(jīng)理將主導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，如果項(xiàng)目經(jīng)理不合適可能會導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗，引起客戶的投訴；2）項(xiàng)目組成員配置的合理與否也很重要，即必須把合適的人員放到合適的崗位才可以最大限度發(fā)揮這個人的能力，對項(xiàng)目才可以起到巨大的推動作用；提高項(xiàng)目實(shí)施成功的幾率。項(xiàng)目組所有成員必須知道項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)、方法、策略等內(nèi)容，用友項(xiàng)目小組內(nèi)部必須建立透明的管理機(jī)制，賞罰分明，責(zé)任清晰；3）咨詢實(shí)施顧問要保持良好的形象和自信心。當(dāng)然這種自信來自于對產(chǎn)品、技術(shù)的掌握，對客戶業(yè)務(wù)的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認(rèn)可，甚至被客戶要求離開項(xiàng)目組。主要工作任務(wù)包括：銷售部門準(zhǔn)備售前階段所有與該項(xiàng)目有關(guān)的信息和資料；項(xiàng)目經(jīng)理及時與銷售部門舉行項(xiàng)目內(nèi)部交接會議；進(jìn)行售前階段的相關(guān)文檔的移交；明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應(yīng)的具體安排；涉及實(shí)施費(fèi)用的內(nèi)部劃撥，還應(yīng)將《費(fèi)用內(nèi)部劃撥單》交由銷售和實(shí)施部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，與會雙方負(fù)責(zé)人簽署會議備忘錄；回顧項(xiàng)目風(fēng)險評估報告。銷售部門必須安排專人準(zhǔn)備與項(xiàng)目有關(guān)的所有信息資料1）準(zhǔn)備《軟件銷售合同》、《項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)合同》、售前階段的《項(xiàng)目建議書》、《工作任務(wù)書》復(fù)本；2）通知相關(guān)的售前支持人員整理與該客戶有關(guān)的售前資料，并做好參加項(xiàng)目交接會議的準(zhǔn)備；3）準(zhǔn)備客戶方人員方面的信息資料；4）整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內(nèi)容清單。2