【正文】 增加了企業(yè)的利益激勵和驅(qū)動，對于調(diào)動企業(yè)和職工的積極性的確起了一定的作用，但由于承包制存在負盈不負虧，經(jīng)濟行為短期化，承包者搞掠奪式生產(chǎn)經(jīng)營等嚴重弊端，所以它已經(jīng)越來越不利于經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展。在黨的十四大將我國經(jīng)濟體制改革的目標確定為建立社會主義市場經(jīng)濟體制后，承包制就更不能成為社會主義市場經(jīng)濟的微觀基礎。 以轉換企業(yè)經(jīng)營機制為核心的國有企業(yè)改革階段黨的十四大確定了建立社會主義市場經(jīng)濟新體制的目標，國有企業(yè)改革在探索轉換經(jīng)營機制的同時，迅速找到了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革目標。在確定建立現(xiàn)代企業(yè)制度之前，國有企業(yè)的改革主要圍繞轉換企業(yè)經(jīng)營機制展開了探索。轉換企業(yè)經(jīng)營機制的目標是，使企業(yè)適應市場的要求，成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的商品生產(chǎn)和經(jīng)營單位，成為獨立享有民事權利和承擔民事義務的企業(yè)法人。在探索企業(yè)經(jīng)營機制轉換的過程中，重點進行了企業(yè)內(nèi)部三項制度改革：即建立了新的人事制度，干部實行聘任，打破干部與工人的界限，解決“干邯鋼集團建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度淺析部能上能下”的問題；建立了新的勞動制度，職工要進行勞動優(yōu)化組合，破除了固定工制度實行全員勞動合同制，解決“職工能進不能出”的問題；建立了新的分配制度，要在明確崗位與工資掛鉤等方面傾斜，打破平均主義，拉大分配差距，解決“收入能多不能少”的問題。解決這幾個難題，都與職工切身利益有關，必然會出現(xiàn)一些阻力。盡管有阻力，許多企業(yè)在內(nèi)部三項制度改革中還是取得了成績。與此同時，人們在積極探索公司制，特別是黨的十四屆三中全會明確提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，圍繞著建立現(xiàn)代企業(yè)制度，理論界開展了前所未有的大討論。 國有企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度存在的問題及成因分析 國有資產(chǎn)流失嚴重近年來，隨著國有企業(yè)改制、兼并和重組的實施，國有資產(chǎn)流失日益嚴重。國有資產(chǎn)的大量流失暴露出我國在國有資產(chǎn)管理和國有企業(yè)體制上難以適應市場經(jīng)濟需要的重大缺陷。 國有企業(yè)債務負擔過重根據(jù)西方企業(yè)的經(jīng)驗，企業(yè)的資產(chǎn)負債率不應超過50%，否則會威脅到企業(yè)償債能力和對外的信譽、甚至可能導致資不抵債而破產(chǎn)的后果。目前，我國國有企業(yè)債務負擔十分沉重，實際資產(chǎn)負債率大約在80%以上。這樣的高資產(chǎn)負債率，不但成為企業(yè)進一步發(fā)展的沉重負擔，也使銀行陷人不良債權的困境。企業(yè)之所以陷人這樣復雜而沉重的債務中不可自拔，既有體制轉換的因素，又有自身機制的因素，既涉及金融、財稅等經(jīng)濟環(huán)境間題，又有其內(nèi)部管理方面的問題。 國有企業(yè)社會負擔過重目前國有企業(yè)社會負擔沉重，相當一部分資產(chǎn)被非經(jīng)營性事業(yè)所占用，經(jīng)營性資產(chǎn)相對減少。沉重的社會負擔使其難以同其它所有制經(jīng)濟展開競爭。⑴ 國有企業(yè)冗員過多，難以安置隨著技術進步、設備的更新改造，國有企業(yè)的富余人員不斷增加，再加上政府強制安置的部隊退伍人員和城市待業(yè)青年，使企業(yè)冗員大量存在，如何合理解決這些富余人員直接關系到改革進程和社會環(huán)境的穩(wěn)定。⑵ 國有企業(yè)所供養(yǎng)的離退休人員太多在國有企業(yè)中，離退休人員的比重越來越高，巨額的退休人員費用成為國有企業(yè)不堪承受的沉重負擔。⑶ 國有企業(yè)承擔了許多社會及政府所應承擔的職能國有企業(yè)至今仍未擺脫社會行政職能附屬物的地位，在職工住房、醫(yī)療、教育、邯鋼集團建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度淺析就業(yè)等社會責任方面背著沉重的包袱，使企業(yè)資產(chǎn)結構嚴重非經(jīng)營化，增加了企業(yè)產(chǎn)品成本，使企業(yè)在市場上的競爭能力減弱。 經(jīng)濟效益低下，虧損嚴重近幾年來，國有企業(yè)的經(jīng)濟效益不斷滑坡，虧損面擴大，虧損額增加。國有企業(yè)的嚴重虧損其原因是多方面的，既有體制性原因，也有非體制性原因，非體制性原因即產(chǎn)業(yè)結構和區(qū)域結構的轉換導致老工業(yè)區(qū)的衰退，以及新技術推廣使老技術產(chǎn)品失去競爭能力等。體制性原因包括計劃經(jīng)濟體制遺留下來的歷史包袱，改革以來承擔的改革成本和企業(yè)自身缺乏激勵機制、約束機制和適應市場經(jīng)濟的科學管理能力。 缺乏能有效約束企業(yè)行為的法律和政策環(huán)境國有企業(yè)產(chǎn)權結構的多元化，甚至大規(guī)模的非國有化，并不能保證企業(yè)在新的產(chǎn)權形態(tài)下改變行為和提高效率。這是因為行為和效率的變化既需要與新規(guī)則相匹配的法律、人才、社會保障制度、行政能力等，還需要重建與之相適應的政治與社會價值標準。邯鋼集團建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度淺析 邯鋼集團建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度實證分析 邯鋼集團簡介河北鋼鐵集團邯鄲鋼鐵集團有限責任公司（簡稱邯鋼）位于國家歷史文化名城—邯鄲。邯鋼于1958年建廠，歷經(jīng)50多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)有總資產(chǎn)856億元，具備了年產(chǎn)1300萬噸優(yōu)質(zhì)鋼的綜合生產(chǎn)能力，是國家重要的優(yōu)質(zhì)板材和優(yōu)質(zhì)型棒線材生產(chǎn)基地，河北鋼鐵集團的核心企業(yè)。邯鋼產(chǎn)品涵蓋汽車、家電、建筑、造船、航天、機械、石化等國民經(jīng)濟各個領域，遠銷歐美等國家和地區(qū)。邯鋼先后榮獲國家創(chuàng)新型企業(yè)、全國質(zhì)量獎、全國先進基層黨組織、全國文明單位、全國綠化模范單位、全國“十一五”時期節(jié)能先進集體等榮譽稱號。 邯鋼集團制度現(xiàn)狀20世紀九十年代初期，在計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉軌過程中，邯鋼解放思想，轉變觀念，推墻入海，走向市場，獨創(chuàng)并推行了“模擬市場核算，實行成本否決”經(jīng)營體制，取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益?！澳M市場核算，實行成本否決”最早主要是針對生產(chǎn)系統(tǒng)推行的，覆蓋不全面，在管理系統(tǒng)、技術研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)等領域尚未實行。三是由于客觀條件的限制，當時在指標分解縱向到底上落實得較理想，而在橫向到邊方面尚不徹底。當客觀現(xiàn)實呼喚管理的科學化、系統(tǒng)化和規(guī)范化時，邯鋼人沒有固步自封，而是發(fā)揚當年的求實創(chuàng)新精神，與時俱進，深化改革，強化管理。2002年，新班子上任后，對管理部門和二級廠進行了職能整合和機構重組，大力推進“扁平化”組織建設，并在此基礎上，率先在冶金系統(tǒng)推行全面預算管理，實現(xiàn)了“模擬市場核算，實行成本否決”模式與現(xiàn)代企業(yè)制度管理方法的對接。“十五”末相比，2012年邯鋼總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、年銷售收入、年人均產(chǎn)值分別增長247%、210%、231%、146%。 邯鋼在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中存在的問題 股權結構不合理公司的實質(zhì)是全民所有制，即全部資產(chǎn)來源于國家，投資主題單一，制衡機制不健全，活力不足。一方面政府對企業(yè)的干預較強，不能真正落實和保障企業(yè)法人的財產(chǎn)權，無法真正做到“自助經(jīng)營，自我發(fā)展”；另一方面，由于廣大職工和經(jīng)營管理者沒在公司持有任何股權，很難真正調(diào)動他們的積極性。在今天激烈的市場競爭中，經(jīng)營管理者和技術骨干是企業(yè)競爭成敗的關鍵，他們在企業(yè)沒有直接的利益，就不能最大限度的發(fā)揮作用。邯鋼集團建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度淺析 對企業(yè)制度考核力度不夠企業(yè)除了創(chuàng)新能創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品，那企業(yè)管理更是企業(yè)發(fā)展的根基、效益提升的紐帶。一個發(fā)展良好的企業(yè)，它必定有非常完善的考核制度，要打造百年企業(yè)唯有制度管人。調(diào)查顯示，公司雖然已采取一級考核一級的制度在執(zhí)行，但是中層一批骨干對考核不重視、力度不夠、執(zhí)行能力差，要必須引起高度重視并加以整治。 缺乏技術骨干，缺乏人才儲備企業(yè)的技術人才缺乏，很有可能導致產(chǎn)品質(zhì)量存在不足。在企業(yè)管理中，人才儲備缺乏非常重要，但在振新實業(yè)的各個環(huán)節(jié)和相關部門嚴重缺乏后備人才，這將是企業(yè)的短處，企業(yè)要發(fā)展，人才必須儲備，只有讓人才在企業(yè)中相互競爭，以優(yōu)勝劣汰的競爭來提拔優(yōu)秀人才，企業(yè)才能人才輩出。 創(chuàng)新能力仍需加強產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新是當今企業(yè)生存發(fā)展的主旋律。調(diào)查顯示，在邯鄲鋼鐵的創(chuàng)新力度不夠大，創(chuàng)新的產(chǎn)品不夠多，高新技術科研人員隊伍缺乏，新產(chǎn)品推廣和應用力度不大。調(diào)查顯示，鋼鐵公司由于缺乏鋼材推廣力度，能讓客戶滿意的只占10%，這充分說明，創(chuàng)新能力薄弱，產(chǎn)品推廣能力更薄弱，嚴重缺乏市場經(jīng)濟新形勢下的創(chuàng)新理念。 邯鋼進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建議 精干主體，剝離輔助減少非鋼鐵生產(chǎn)人員，這項工作必須全面展開，對減下來的人員，讓他們成立獨立的經(jīng)濟實體，給予委托法人的身份，讓其面向市場，自主經(jīng)營，自負盈虧。為了適應市場競爭需要，大力提高勞動生產(chǎn)率的舉措，也是為轉換企業(yè)經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度而實行的組織結構的優(yōu)化。剝離出來的人員按專業(yè)化原則成立了其他公司：礦業(yè)公司、企業(yè)發(fā)展公司、經(jīng)營開發(fā)公司、設備制造公司。重辟新的經(jīng)濟增長領域，大興第三產(chǎn)業(yè)，為邯鋼建立以鋼鐵為主，多種經(jīng)營的經(jīng)營體制鋪平道路。 增強企業(yè)創(chuàng)新能力要不斷完善創(chuàng)新機構，引進高新技術創(chuàng)新型人才，力求做到要想什么樣的創(chuàng)新目標就必須引進什么樣的創(chuàng)新型人才。要以物質(zhì)獎勵和精神獎勵來積極引導技術人員開發(fā)新產(chǎn)品，要以企業(yè)文化的理念來推廣新產(chǎn)品，用“新”和“特”來吸引客戶。創(chuàng)新產(chǎn)品要借鑒國外先進理念，結合本企業(yè)的特點，開辟新的途徑。 加大監(jiān)控力度，注重過程控制，確保指標“落地”打破部門壁壘，將預算管理延伸到各個環(huán)節(jié)。第一是管住計劃。用目標利潤統(tǒng)馭邯鋼集團建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度淺析部門預算，量入為出。第二是管住過程。對預算指標完成情況實行跟蹤分析與考核，堅持每周科長例會、每月資金平衡會和成本分析會制度，對未完成的指標和出現(xiàn)問題的單位，深入調(diào)查，分析原因，明確責任，提出措施，推進挖潛整改。第三是管住結果。細化獎懲制度，加大考核力度，充分調(diào)動各部門、各單位完成預算指標積極性。預算管理逐步過渡到規(guī)范化、標準化。 股份制的規(guī)范化改革通過規(guī)范化的股份制改造，實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)權多元化，讓職工出資入股，成為真正的企業(yè)的主任，特別要讓經(jīng)營管理者多持股、持大股，并讓生產(chǎn)經(jīng)營管理技術作為無形資產(chǎn)入股，使其切身利益和企業(yè)的長遠利益結合起來，充分調(diào)動其積極性和責任感。邯鋼集團建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度淺析結 論本文通過對邯鋼集團現(xiàn)狀的分析，查找出存在問題的根本原因，包括股權結構不合理、激勵約束機制不健全,進而提出完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建議,通過增資擴股的方式增加經(jīng)營管理者的持股額，更好地調(diào)動他們的積極性，增強他們的責任心，應修改公司章程，明確規(guī)定廣大職工均資格持有本公司的股份，公司將改造成勞動者持股的公司，較好地解決在職職工的不平衡心理。在股改過程中，要優(yōu)化資源配置，促進集團公司規(guī)?；?、集約化、專業(yè)化發(fā)展。此外，邯鋼集團還應加強人力資源開發(fā)與管理，強化科技創(chuàng)新和投融資創(chuàng)新，增強企業(yè)核心競爭力。只有這樣，邯鋼集團才能實現(xiàn)持續(xù)健康快速發(fā)展。邯鋼集團建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度淺析參考文獻[1] .[J]經(jīng)濟管理，1998:70.[2] .[M]北京:中國人民大學出版社，1995年版.[3] .[J]公共管理，2012（5）.[4] .[D]大連理工大學，.[5] .[J]林業(yè)財務與會計，2001(2).第二篇：石油企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度探討龍源期刊網(wǎng) ://.石油企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度探討 作者：魯東岳來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第04期[摘 要]文章概述了現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)涵和基本特征，分析了石油企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性，對石油企業(yè)如何建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度進行了探討。[關鍵詞]石油企業(yè)；現(xiàn)代企業(yè)制度；經(jīng)濟結構調(diào)整；公司治理結構；新型管理模式[中圖分類號]F270．5[文獻標識碼]A第三篇：建立現(xiàn)代企業(yè)制度完善安全管理機制建立現(xiàn)代企業(yè)制度完善安全管理機制 探討公司化改組后的安全管理思路，完善安全機制 電力企業(yè)改制后，將以資產(chǎn)為紐帶，實行商業(yè)化運作。在電力體制改革中，企業(yè)的安全工作需要對傳統(tǒng)的管理格局、工作方法加以調(diào)整。 在企業(yè)改制或改組過程中，應堅持“六個不變”，即“安全第一”思想不變；企業(yè)法人代表作為安全生產(chǎn)第一責任人的責任不變；行之有效的安全規(guī)章制度不變；從嚴強化安全生產(chǎn)工作的力度不變；安全生產(chǎn)重獎重罰的原則不變；黨政工團齊抓共管，依靠企業(yè)職工抓好安全生產(chǎn)的傳統(tǒng)不變。 各級領導在企業(yè)轉換經(jīng)營機制中，一定要把安全生產(chǎn)作為頭等大事來抓，做到“三親自”、“四到位”，即對安全工作親自組織安排、對安全生產(chǎn)親自組織分析、對重點安、反 措計劃及安全整改措施親自檢查落實，和思想到位、責任到位、措施到位、檢查落實考核到位，促使安全管理步步到位。 安全生產(chǎn)考核要強化經(jīng)濟效益指標，淡化對故障次數(shù)、安全天數(shù)、機組長周期記錄的考核，要從嚴對發(fā)生了故障后引起的少發(fā)電、設備損壞的經(jīng)濟損失及“三不放過”執(zhí)行情況的考核，以及對人身事故的危害性及直接和間接經(jīng)濟損失的認真考核。 全廠上下都要牢固樹立“安全第一”的思想，推行全面安全管理、全過程抓安全、全員保安全的新格局，實行黨政工團齊抓共管，圍繞安全生產(chǎn)目標，各司其職、各負其責。 堅持安全生產(chǎn)例會制度。每季度第一個月，由廠長主持召開一次安全生產(chǎn)委員會會議，對全廠安全生產(chǎn)進行全面分析總結，并提出下一季度安全生產(chǎn)工作重點。此外，生產(chǎn)、交通、多經(jīng)及各級安全生產(chǎn)領導小組每月要召開一次安全生產(chǎn)例會，總結上月安全生產(chǎn)工作，并提出今后安全工作措施和對策。 各級生產(chǎn)領導及管理人員必須貫徹“管生產(chǎn)必須管安全”的原則，在管理生產(chǎn)的同時，必須負責安全工作，做到管理生產(chǎn)與抓安全同步。并在安全生產(chǎn)工作中，變管結果為管因素，變事后把關為事前預防，變粗放型管理為嚴細型管理，變管事為主為管人為主。實行企業(yè)法制化管理，建立監(jiān)督機制 實行企業(yè)法制化管理，首要一條是要嚴格執(zhí)行制度。這就需建立一套完善的安全生產(chǎn)監(jiān)督體系。 落實各級安全生產(chǎn)責任制，首先要認真執(zhí)行廠級領導安全生產(chǎn)責任制和到位標準；經(jīng) 常與分管部門的一把手研究安全工作，并深入基層督促檢查，掌握第一手資料，解決安全生 產(chǎn)突出問題。 堅持“分級控制、分口把關”的原則，在檢修、運行、交通、多經(jīng)方面分口抓安全，層層落實安全責任制，各負其責，逐級簽訂責任狀。使每個單位、每個領導、每個管理人員、每個工作崗位都有明確的安全職責并切實落實。 安全監(jiān)督和防火監(jiān)督工作具有強制性，各級領導應支持監(jiān)督檢查活動的開展，對各級 安監(jiān)部門及消防隊下達的安全整改指令，各單位領導必須負責組織落實；一時因技術難以落實的，應有防范措施，并報上一級安監(jiān)部門備案。 安全監(jiān)督人員實行聘任制，各級安全監(jiān)督人員要認真履行上級及廠制定的安全監(jiān)督職責和職權，真正上崗到位，保證做到“三不斷線”，即反違章監(jiān)查不斷線、重點檢查現(xiàn)場把關不斷線、措施整改追蹤處理不斷線，消滅安全管理上的死角和工作中盲角，實現(xiàn)全過程的 安全監(jiān)督。 認真落實各級技術責任，搞好五項監(jiān)督工作。要確實抓好主輔設備檢修，質(zhì)量監(jiān)督驗 收，提高檢修工藝