【正文】 于監(jiān)控的目標。分時期來看，投資后管理前期的目標應是深入了解被投資企業(yè)，與私募股權(quán)投資管理專家建立相互之間的默契，盡可能地達成一致的經(jīng)營管理思路及企業(yè)管理形式，完成企業(yè)的蛻變，達到企業(yè)規(guī)范管理的目標。投資后管理中期的目標則是通過不斷地幫助被投資企業(yè)改進經(jīng)營管理，控制風險，推動被投資企業(yè)健康發(fā)展。（二）私募股權(quán)投資“投后”管理的管理內(nèi)容 常規(guī)性管理和決策性管理以及價值增值性服務是私募股權(quán)投資“投后”管理的主體內(nèi)容。常規(guī)性管理。是指基金管理人在權(quán)利允許范圍內(nèi)以常規(guī)性的方法對被投資企業(yè)管理經(jīng)營等情況的管理，對企業(yè)的運營狀況及時監(jiān)管，實時處理。決策性管理。指的是基金管理人通過派任已投資企業(yè)的高層管理人員，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)等等方面的處理，在企業(yè)決策過程中有一定的話語權(quán)，并在一定程度上影響企業(yè)決策結(jié)果。被投資的企業(yè)在決策流程中，受投資機構(gòu)派遣到企業(yè)高層管理人員的制約，其要對基金管理人負責，向基金管理人反饋被投資企業(yè)的狀況，并且要為被投資企業(yè)提出建設性的決策指導意見，向資金管理人反饋的信息要準確，以確保資金管理人的決策。價值增值性服務。其含義為投資者向被投資企業(yè)給出所有有價值的增值性服務的總稱。目的是最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的價值增值，這是基金管理人投資后實現(xiàn)對被投資企業(yè)管理的中心。私募股權(quán)投資家在投資時不單單是投入股權(quán)資本，而且還要給予十分關鍵的增值性的服務，以便投資者對被投資企業(yè)進行管理在私募股權(quán)常規(guī)性和決策性管理的過程中常常出現(xiàn)價值增值服務，幫助投資管理團隊建設、信息支持、法律顧問等咨詢服務內(nèi)容。所以增值服務是價值再創(chuàng)造的過程，是投資人“投后”的要務之一。（三）私募股權(quán)投資“投后”管理的分類在私募股權(quán)投資基金投資后的管理，主要有監(jiān)控與增值活動兩方面內(nèi)容。基金管理人通過對被投資企業(yè)的幫扶，確保其在發(fā)展過程中決策的正確性，要讓被投資方的增值最大化，而且基金管理人要保護自己的股權(quán)基金利益，必須預防企業(yè)一切危害基金管理人利益的行為出現(xiàn)，這就需要及時參與到被投資方的管理工作中去，實施監(jiān)控。參與管理型投資后管理。這一類型是指私募股權(quán)投資基金將資金投給被投資企業(yè)之后，參與到對被投資企業(yè)日常運營管理中。私募股權(quán)基金人對被投資企業(yè)的管理活動包括了一切可以讓企業(yè)增值的活動和同步進行的監(jiān)督、控制活動?？刂骑L險型投資后管理。私募股權(quán)基金管理人將采取一些緊密管理監(jiān)督活動，從而縮小信息的不對稱。對于被投資企業(yè)，私募股權(quán)基金管理人往往要求保留有與其股權(quán)不相稱的廣泛控制權(quán)，以防止私募股權(quán)投資管理專家可能出現(xiàn)的“道德風險”和“套牢”問題出現(xiàn)。投后管理的要點（一）建立必要的管理模式這一點非常重要，也關系到投后管理是否能夠正常進行以及風險監(jiān)控目的能否實現(xiàn)。這一步是在投資人與被投資企業(yè)進行投資談判并在簽署投資協(xié)議的過程中完成的，投資人必須在正式投資協(xié)議中明確其相應管理權(quán)利。主要方式有：（1）派駐董事，因為投資人一般進行的都是財務投資并不追求控股，故一般只能派駐一名董事，無法掌控董事會的通過事項，可要求其他管理權(quán)利。（2）派駐財務負責人，由于投資人與被投資企業(yè)之間的信息不對稱，投資后易發(fā)生道德風險，故派駐財務負責人或副職負責人亦非常重要。（3）派駐其他管理人員，可視情況而定。（二）提高管理意識并配備相應管理人員和管理架構(gòu)股權(quán)投資管理企業(yè)應該在企業(yè)內(nèi)部設立專門的投后管理部門，并配備專業(yè)的投后管理人員，每一個投后管理人員有明確的工作范圍和職責，保證每一個被投資企業(yè)得到適當?shù)耐逗蠊芾?。（三）建立完善的管理機制投后管理人員應該對被投資企業(yè)提交的財務報表進行分析研究，實時發(fā)現(xiàn)被投資企業(yè)出現(xiàn)的任何問題并隨時要求被投資企業(yè)做出解釋以及相應解決和應對辦法；定期參加被投資企業(yè)的股東會、董事會。相應負責人對議案進行詳細研究論證，這是投資人參與并影響被投資企業(yè)的重要方式。須長期保持對被投資企業(yè)的關注和了解，以及對于被投資企業(yè)所處行業(yè)、市場、上下游企業(yè)等的準確分析和把握；以及不定期電話溝通或現(xiàn)場調(diào)研。各輪次的投后管理方式投資資金體量大的項目，VC/PE機構(gòu)甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時觀眾企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，對應的投后管理工作也不一樣。從融資輪次角度，每個階段上投后管理應有側(cè)重點。下文討論的各輪次大體分為 4 個部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 PreIPO，以及 IPO 及以后。（一）A 輪之前攢團隊，搭班子，合理化股權(quán)架構(gòu)A 輪之前的企業(yè)，往往團隊配置不完善，股權(quán)架構(gòu)也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創(chuàng)始人或者核心團隊。對于早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項目是很稀缺。資方為了更快地孵化出優(yōu)質(zhì)項目，就需要多費功夫協(xié)助企業(yè)完善團隊，并且在股權(quán)方面予以建議。等發(fā)展到 A 輪時，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長提供基礎。有的投資機構(gòu)為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業(yè)物色合適的人選。商業(yè)模式梳理不同領域的商業(yè)模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 PreA 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業(yè)務，快速迭代，并且不斷試錯業(yè)務方向和模型。一旦發(fā)展到 A 輪，產(chǎn)品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定，這時需要更注重產(chǎn)品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度、安全性等各個方面。資方在這一階段上協(xié)助企業(yè)方多探討更合理更有想象空間的商業(yè)模式，減少企業(yè)的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發(fā)生。融資對接考慮到引入下一輪的投資機構(gòu)還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業(yè)賬面資金能夠支撐，當然最好是在企業(yè)融資之初，就定好規(guī)劃，比如企業(yè)的運營狀況達到某一層級時，啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。投后部門一方面幫助企業(yè)梳理融資規(guī)劃，另一方面協(xié)助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。（二）A+ 輪到 C 輪模式變現(xiàn)渠道在這個階段上企業(yè)，資方投后部門一方面協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更多值得深究的是變現(xiàn)渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發(fā)?？v使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在 A+ 輪尤為重要。當項目發(fā)展到 A+ 輪到 C 輪時，合理的盈利模式會為企業(yè)帶來更多的流量和現(xiàn)金流，開始大規(guī)模啟動造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規(guī)模上已經(jīng)具有一定的優(yōu)勢，著力點要轉(zhuǎn)變成擴展性和性能效率，以及細節(jié)處理和變現(xiàn)渠道。戰(zhàn)略融資對于這個階段上的企業(yè)，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業(yè)文化，契合企業(yè)未來戰(zhàn)略的投資機構(gòu)，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。在這一階段上，投后部門要更加深入地了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并對當前符合企業(yè)文化屬性的資方進行梳理，然后再牽線進行資本對接，其實就是相當于專業(yè) FA 的角色。在資本對接過程中，不斷解決資方的質(zhì)疑，梳理清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向。（三）D 輪到 PreIPO戰(zhàn)略布局接盤 D 輪或者 PreIPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業(yè)往往具備較成熟的商業(yè)模式，也有很好地盈利增長點。在這一階段上，投后部門需要協(xié)助項目方進行有效的戰(zhàn)略布局，例如業(yè)務并購，佐以補充，完善產(chǎn)業(yè)鏈，為上市做準備。戰(zhàn)略融資或并購吸納中小型企業(yè)，并購補充企業(yè)短板成為這個階段上的企業(yè)發(fā)展的重點。從當前的投后管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至于到戰(zhàn)略層面，例如融資或并購，投后管理工作的深度還需要加強。當然，被并購也是實現(xiàn)資本退出的路徑之一。一般企業(yè)在 B 輪左右就大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業(yè)發(fā)展到 D 輪左右，如果希望被并購時，投后部門在此時應該協(xié)助對接產(chǎn)業(yè)內(nèi)或者可以形成戰(zhàn)略補充的企業(yè)，并協(xié)助對接。（四）IPO 及以后IPO 及以后的投后管理工作相比較于前期而言，價值增加點就少了很多，但并不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業(yè)在上市后能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構(gòu)的利益。在這個階段上，投后部門更多地擔任起醫(yī)生的職能，定期的體驗把脈確保企業(yè)一直在健康地發(fā)展。案例分析多數(shù)企業(yè) IPO 后都能夠有效地戰(zhàn)略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業(yè)盲目收購。無論是戰(zhàn)略布局，還是投融資并購，企業(yè)不僅要了解清楚自身的產(chǎn)業(yè)格局，還要思考并購后的作為和增值。無論是商業(yè)模式上，還是技術(shù)層面，企業(yè)無論在哪個階段都不可停止創(chuàng)新。投后管理應避免的陷阱如前文提及，各巨頭雖依次設有投后部門或者投后體系，但是投后部門所應發(fā)揮的職能或者應產(chǎn)生的價值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下 3 點因素在制約著