【正文】 獻(xiàn)”的企業(yè)精神，“誠(chéng)信、創(chuàng)新、業(yè)績(jī)、和諧、安全”的企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)管理理念，提煉了“奉獻(xiàn)能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，建立了統(tǒng)一的“寶石花”企業(yè)標(biāo)識(shí)體系，構(gòu)建了特色鮮明、極具時(shí)代感的企業(yè)文化體系，提升了石油職工凝聚力，更好地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。要緊緊把握先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，以開放、學(xué)習(xí)、兼容、整合的態(tài)度，堅(jiān)持以我為主、博采眾長(zhǎng)、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進(jìn)內(nèi)容。國(guó)有企業(yè)要重視中外企業(yè)文化沖突，建設(shè)“合金”企業(yè)文化。企業(yè)文化要有生命力，必須使企業(yè)的核心價(jià)值觀和精神理念深入每一位員工的骨髓，形成集體向上向善的力量，使制度約束演變?yōu)閱T工發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和員工實(shí)際行動(dòng)中的引導(dǎo)作用?！纠?】在日本曾有過這樣的一幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過某五星級(jí)酒店停車場(chǎng)時(shí)，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過去，從口袋里掏出一塊潔白的手帕，為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”原來，他是已退休10年的豐田工人。豐田人這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神造出了風(fēng)靡世界的豐田汽車，豐田人即使離開公司也保持這種自覺?！纠?】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價(jià)值觀。從公司高呼的口號(hào)到基于計(jì)算機(jī)的培訓(xùn)，這家零售巨人不斷強(qiáng)調(diào)卓越、客戶服務(wù)以及尊重員工等核心價(jià)值觀?！拔襾碜詺W洲，在那里，我們認(rèn)為高聲歡呼之類的東西代表了美國(guó)人的膚淺，”一位接受管理培訓(xùn)的學(xué)員說，“但我必須承認(rèn)，不管是休息室里貼的標(biāo)語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點(diǎn)也不可笑。”這是因?yàn)?，管理者用行?dòng)強(qiáng)化了這些核心價(jià)值觀。例如，員工就卓越服務(wù)提出了新方法時(shí)，沃爾瑪公司總是會(huì)以現(xiàn)金和其他公開表?yè)P(yáng)的方式對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。（二）打造以主業(yè)為核心的品牌品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合。企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識(shí)”。品牌之所以能夠增值，主要來自于消費(fèi)者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已逐步從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)無不重視其產(chǎn)品或勞務(wù)品牌的建設(shè)。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。品牌的形成是一個(gè)逐漸發(fā)展的過程，也是企業(yè)信譽(yù)、形象的集中表現(xiàn)。品牌價(jià)值的核心是信譽(yù)，品牌管理的核心是對(duì)企業(yè)信譽(yù)的管理。此外，品牌建設(shè)的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。（三）充分體現(xiàn)以人為本的理念【例6】萬達(dá)集團(tuán)有自己的探親制度，95%以上的員工是兩地生活，他們每季度給四天帶薪休假，報(bào)銷往返機(jī)票；凡在外地工作的員工，由集團(tuán)出錢租房；一年有一次體檢；還有員工食堂等等一系列人文關(guān)懷的措施，讓員工感受到企業(yè)對(duì)他的關(guān)愛。這就是以人為本的一個(gè)體現(xiàn)?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。在企業(yè)文化建設(shè)過程中應(yīng)牢固樹立以人為本的思想，堅(jiān)持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針。企業(yè)應(yīng)努力為全體員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供公平公正的環(huán)境，為員工搭建發(fā)展平臺(tái)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)；努力為全體員工創(chuàng)造良好的生活環(huán)境，引導(dǎo)員工愛崗如家、愛企如家。同時(shí)，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動(dòng)參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同企業(yè)的核心理念。（四）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運(yùn)用和推廣，也在考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動(dòng)力。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又是企業(yè)文化的第一實(shí)踐者。因此，要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實(shí)，才能取得實(shí)效。企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管機(jī)構(gòu)，安排專（兼）職人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，形成企業(yè)文化主管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織、各職能機(jī)構(gòu)分工落實(shí)、員工廣泛參與的工作體系。三、企業(yè)并購(gòu)重組中的文化整合我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)尤其是境外并購(gòu)過程中，應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購(gòu)重組成功。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊?，?yīng)當(dāng)特別注重文化整合。一是要在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。二是要在并購(gòu)交易完成后企業(yè)運(yùn)行中，進(jìn)行深度的文化整合?？梢钥紤]以下三種整合方式：以并購(gòu)方的文化進(jìn)行整合；以并購(gòu)方的文化為主體、吸收被并購(gòu)方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合；以并購(gòu)雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。不變的原則是，應(yīng)當(dāng)采取多種有效措施，促進(jìn)文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購(gòu)真正成功?！纠?】2005年10月，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)石油）（Petro Kazakhstan Inc，簡(jiǎn)稱PK公司）。這是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門第一大單筆投資項(xiàng)目和第一個(gè)大型上市公司整體并購(gòu)交易。PK公司于1986年在加拿大注冊(cè)成立，是一家從事油氣資產(chǎn)收購(gòu)、勘探、開發(fā)、煉油及原油和煉化產(chǎn)品銷售的上下游一體化的國(guó)際石油公司，主要資產(chǎn)及業(yè)務(wù)均在哈薩克斯坦。并購(gòu)前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。PK公司4 100多名員工來自中國(guó)、美國(guó)、加拿大、英國(guó)、南非、法國(guó)、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國(guó)家，員工間語言、文化、信仰、風(fēng)俗、生活方式和價(jià)值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司與中國(guó)石油在價(jià)值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個(gè)層面也存在著較大差異。因此，并購(gòu)后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)。為做好并購(gòu)后文化整合工作，中國(guó)石油在并購(gòu)前期成立了整合工作組，并購(gòu)后又以前期整合工作組為基礎(chǔ)成立了專門的中方管理公司——“中油國(guó)際（PK）有限公司”，代表中國(guó)石油對(duì)PK公司實(shí)施全面整合，在文化整合方面，中國(guó)石油主要開展了以下工作：通過并購(gòu)時(shí)的盡職調(diào)查和實(shí)地調(diào)研，整合工作組對(duì)中、西、哈民族文化以及PK公司與中國(guó)石油企業(yè)文化間的異同進(jìn)行了詳盡的研究。（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來自歐美，強(qiáng)調(diào)平等和個(gè)人主義，富有進(jìn)取心的價(jià)值觀；中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價(jià)值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū)，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統(tǒng)治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價(jià)值觀、信仰和傳統(tǒng)，由此決定了他們不同的行為規(guī)范。（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是民族文化背景中運(yùn)行的微觀文化。原PK公司具有歐美企業(yè)典型的企業(yè)文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國(guó)石油作為國(guó)有企業(yè)，強(qiáng)調(diào)使命和奉獻(xiàn)，重視和諧文化。中國(guó)石油對(duì)PK公司進(jìn)行有目標(biāo)、有層次的文化整合。充分認(rèn)識(shí)多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點(diǎn)，比如尊重員工的人格需要，實(shí)行公平的激勵(lì)性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經(jīng)濟(jì)效益等?？缥幕瘻贤仁俏幕系闹匾h(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎(chǔ)。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。中國(guó)石油采取多種形式建立溝通渠道，通過多種方式做好溝通宣傳，保證各類信息在正式渠道中的暢通，同時(shí)統(tǒng)一對(duì)外宣傳，積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，為整合減輕來自外部的阻力。（1）做好并購(gòu)階段的溝通宣傳。中國(guó)石油進(jìn)駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進(jìn)行了5次大規(guī)模的演講與座談，播放了中國(guó)石油的宣傳片，介紹了中國(guó)石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，宣傳了中國(guó)石油的各項(xiàng)并購(gòu)政策和對(duì)PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強(qiáng)調(diào)了并購(gòu)后的人事勞資政策和“三個(gè)穩(wěn)定”策略等。為進(jìn)一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時(shí)回答員工所擔(dān)心或者關(guān)注的問題。對(duì)一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時(shí)通報(bào)并購(gòu)動(dòng)態(tài)、解答員工提出的問題。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個(gè)社交晚會(huì)，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進(jìn)彼此了解，增強(qiáng)了合作與友誼。在處理與政府和媒體關(guān)系方面，統(tǒng)一對(duì)外。公關(guān)部門積極與相關(guān)政府部門