【正文】 獻”的企業(yè)精神，“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧、安全”的企業(yè)核心經(jīng)營管理理念，提煉了“奉獻能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，建立了統(tǒng)一的“寶石花”企業(yè)標識體系，構(gòu)建了特色鮮明、極具時代感的企業(yè)文化體系，提升了石油職工凝聚力，更好地推動了企業(yè)的發(fā)展。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學習、兼容、整合的態(tài)度，堅持以我為主、博采眾長、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內(nèi)容。國有企業(yè)要重視中外企業(yè)文化沖突，建設“合金”企業(yè)文化。企業(yè)文化要有生命力，必須使企業(yè)的核心價值觀和精神理念深入每一位員工的骨髓，形成集體向上向善的力量，使制度約束演變?yōu)閱T工發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，真正實現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)日常經(jīng)營和員工實際行動中的引導作用。【例4】在日本曾有過這樣的一幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過某五星級酒店停車場時，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過去，從口袋里掏出一塊潔白的手帕，為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”原來，他是已退休10年的豐田工人。豐田人這種認真負責的精神造出了風靡世界的豐田汽車，豐田人即使離開公司也保持這種自覺?！纠?】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計算機的培訓，這家零售巨人不斷強調(diào)卓越、客戶服務以及尊重員工等核心價值觀。“我來自歐洲，在那里，我們認為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓的學員說，“但我必須承認，不管是休息室里貼的標語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點也不可笑?！边@是因為，管理者用行動強化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務提出了新方法時，沃爾瑪公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚的方式對他們進行獎勵。（二）打造以主業(yè)為核心的品牌品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設計及其組合。企業(yè)產(chǎn)品或勞務的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標識”。品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。伴隨著經(jīng)濟全球化的進程，企業(yè)競爭已逐步從產(chǎn)品競爭進入到品牌競爭時代，企業(yè)無不重視其產(chǎn)品或勞務品牌的建設。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容。品牌的形成是一個逐漸發(fā)展的過程，也是企業(yè)信譽、形象的集中表現(xiàn)。品牌價值的核心是信譽，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽的管理。此外，品牌建設的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。（三）充分體現(xiàn)以人為本的理念【例6】萬達集團有自己的探親制度，95%以上的員工是兩地生活，他們每季度給四天帶薪休假，報銷往返機票；凡在外地工作的員工，由集團出錢租房；一年有一次體檢；還有員工食堂等等一系列人文關(guān)懷的措施，讓員工感受到企業(yè)對他的關(guān)愛。這就是以人為本的一個體現(xiàn)?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化建設應當信守的重要原則。在企業(yè)文化建設過程中應牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針。企業(yè)應努力為全體員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供公平公正的環(huán)境，為員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會；努力為全體員工創(chuàng)造良好的生活環(huán)境，引導員工愛崗如家、愛企如家。同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設的內(nèi)容，認同企業(yè)的核心理念。（四）強化企業(yè)文化建設中的領(lǐng)導責任在建設優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導是關(guān)鍵。在企業(yè)文化建設中，企業(yè)領(lǐng)導是企業(yè)文化的倡導者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運用和推廣，也在考驗著企業(yè)領(lǐng)導的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動力。同時，企業(yè)領(lǐng)導又是企業(yè)文化的第一實踐者。因此，要建設好企業(yè)文化，領(lǐng)導必須高度重視，認真規(guī)劃、狠抓落實，才能取得實效。企業(yè)文化建設的領(lǐng)導體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應，要明確企業(yè)文化建設的主管機構(gòu)，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業(yè)文化主管機構(gòu)負責組織、各職能機構(gòu)分工落實、員工廣泛參與的工作體系。三、企業(yè)并購重組中的文化整合我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應當重視并購相關(guān)風險，尤其應防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。企業(yè)并購完成后，應當特別注重文化整合。一是要在組織架構(gòu)設計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。二是要在并購交易完成后企業(yè)運行中，進行深度的文化整合。可以考慮以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。不變的原則是，應當采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功?！纠?】2005年10月，中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）（Petro Kazakhstan Inc，簡稱PK公司）。這是中國企業(yè)走出國門第一大單筆投資項目和第一個大型上市公司整體并購交易。PK公司于1986年在加拿大注冊成立，是一家從事油氣資產(chǎn)收購、勘探、開發(fā)、煉油及原油和煉化產(chǎn)品銷售的上下游一體化的國際石油公司，主要資產(chǎn)及業(yè)務均在哈薩克斯坦。并購前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。PK公司4 100多名員工來自中國、美國、加拿大、英國、南非、法國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國家，員工間語言、文化、信仰、風俗、生活方式和價值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司與中國石油在價值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個層面也存在著較大差異。因此，并購后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)。為做好并購后文化整合工作，中國石油在并購前期成立了整合工作組，并購后又以前期整合工作組為基礎(chǔ)成立了專門的中方管理公司——“中油國際（PK）有限公司”，代表中國石油對PK公司實施全面整合，在文化整合方面，中國石油主要開展了以下工作：通過并購時的盡職調(diào)查和實地調(diào)研，整合工作組對中、西、哈民族文化以及PK公司與中國石油企業(yè)文化間的異同進行了詳盡的研究。（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來自歐美，強調(diào)平等和個人主義，富有進取心的價值觀；中國文化強調(diào)集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū)，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統(tǒng)治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價值觀、信仰和傳統(tǒng)，由此決定了他們不同的行為規(guī)范。（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是民族文化背景中運行的微觀文化。原PK公司具有歐美企業(yè)典型的企業(yè)文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國石油作為國有企業(yè)，強調(diào)使命和奉獻，重視和諧文化。中國石油對PK公司進行有目標、有層次的文化整合。充分認識多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點，比如尊重員工的人格需要，實行公平的激勵性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經(jīng)濟效益等?？缥幕瘻贤仁俏幕系闹匾h(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎(chǔ)。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。中國石油采取多種形式建立溝通渠道，通過多種方式做好溝通宣傳，保證各類信息在正式渠道中的暢通，同時統(tǒng)一對外宣傳，積極引導輿論導向，為整合減輕來自外部的阻力。（1）做好并購階段的溝通宣傳。中國石油進駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進行了5次大規(guī)模的演講與座談，播放了中國石油的宣傳片，介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，宣傳了中國石油的各項并購政策和對PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強調(diào)了并購后的人事勞資政策和“三個穩(wěn)定”策略等。為進一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時回答員工所擔心或者關(guān)注的問題。對一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時通報并購動態(tài)、解答員工提出的問題。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個社交晚會，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進彼此了解，增強了合作與友誼。在處理與政府和媒體關(guān)系方面，統(tǒng)一對外。公關(guān)部門積極與相關(guān)政府部門