【正文】 設(shè)定 ............................................... 70 5. 5. 2 績效考核評分和績效考核計算 ................................... 72 績效考核結(jié)果導出功能 ........................................... 74 第六章 總結(jié)與展望 .......................................................... 77 全文總結(jié) ............................................................. 77 權(quán)重系數(shù)的分析 ................................................. 77 考評結(jié)果的分析 ................................................. 78 系統(tǒng)小結(jié) ....................................................... 79 工作展望 ............................................................. 79 參考文獻 .................................................................... 81 第一章引言 隨著中國 電力 業(yè)的蓬勃發(fā)展 ,電力 公司的企業(yè)規(guī)模在不斷增加 ,在崗人員的數(shù)量也急速增長。與公司業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展和公司員工數(shù)量激增相比 ,電力 公司原先的績效考核方法的 效率低下 ,效果也不盡人意。在績效考核的方法方面 ,電力 公司針對銷售人員采用 KPI 即關(guān)鍵業(yè)績指標法來進行績效評估 ,然而針對服務(wù)、支援和管理崗位的人員僅僅采用了“ 一 言堂”式的部門領(lǐng)導打分的考核方法。在績效考核的管理工具方面 ,電力 公司僅僅使用 Excel 表格來管理 ,這樣帶來了管理數(shù)據(jù)離散 ,不方便統(tǒng)計的弊病。 在績效考核結(jié)果的科學性方面 ,對銷售人員的考核采用的 KPI 方法雖然能夠清晰的反映被考核人員的工作水平 ,但是由于考核的數(shù)據(jù)項單一 ,容易造成考核結(jié)果的片面性 。又由于銷售的業(yè)績與季節(jié)和月份有一定的關(guān)系 ,容易造成考 核結(jié)果的波動性。對于服務(wù)、支撐和管理崗位人員的考核由于僅僅由領(lǐng)導評分 ,考核結(jié)果具有片面性和個人色彩。 . 1 常見的績效考核方法 績效考核是人力資源管理工作的一個重要方面 ,常見的績效考核模型主要有BSC 即平衡計分卡法、 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標法和 360 度考核方法。 BSC 平衡計分卡法將員工的學習與成長 ,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 ,財務(wù)和顧客這四個方面作為員工績效考核的四個主要方面 ,并以此來構(gòu)建員工績效考核體系。 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標法將企業(yè)的發(fā)展目標逐步細化、量化 ,分解并整理出針對不同崗位或個人的 關(guān)鍵業(yè)績指標。通過個人或每個崗位的業(yè)績目標的實現(xiàn)來推進企業(yè)的發(fā)展。 KPI 績效考核方法適用于處于成長期的銷售型企業(yè) ,如房地產(chǎn)銷售企業(yè)都采用 KPI 法來管理員工績效。 360 度績效考核方法就是通過從員工工作所接觸的多方面來采集員工的績效信息 ,整個績效的評估過程是多維度、多方向的 ,并將績效考核的結(jié)果反饋給被考核的員工 ,使員工可以依據(jù)考核的結(jié)果改進自身存在的問題。 360 度員工績效考核方法適用于處于成熟期的大型企業(yè)。 數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在績效考核中的應(yīng)用 數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)已經(jīng)從原先簡單的規(guī)則發(fā)現(xiàn)發(fā)展到了實時的應(yīng)用之 中。在金融領(lǐng)域 ,通信領(lǐng)域 ,甚至零售業(yè)中 ,數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的使用已經(jīng)相當成熟。相比之下 ,在員工績效考核方面 ,數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)還鮮有使用。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)需要一定的數(shù)據(jù)量作為樣本 ,而員工績效考核統(tǒng)計的數(shù)據(jù)量相對較小 ,這點制約了數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在員工績效考核領(lǐng)域的應(yīng)用。本次論文研究的 電力 公司具有員工多 ,績效記錄多 ,績效記錄數(shù)據(jù)類型全等特點 ,適合數(shù)據(jù)挖掘研究的 TT?展。 MVC 軟件架構(gòu)在 .NET 平臺下的應(yīng)用 MVC是一種成熟的軟件架構(gòu) ,其中 M是指 Module即模型 ,V是指 View即顯示 ,C是指 Control 即控制。 MCV 架構(gòu)是將程序的顯示 ,業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)存儲逐一分層 ,使得程序開發(fā)的過程模塊內(nèi)部高內(nèi)聚 ,模塊之間低 耦合 ,這樣便于程序的管理和維護。 MVC架構(gòu)在 Java軟件 發(fā)中非常常見 ,早在 20xx年 ,這種架構(gòu)就隨著 struts架構(gòu)的廣泛應(yīng)用而根植于 Java 程序員的開發(fā)之中。相較同期的 VS20xx 和 .NET框架中僅僅做到了將顯示層和與其它程序模塊分開 ,并沒有做到真正的 MVC。在VS20xx 中添加了 MVC 架構(gòu)的工程 ,但是 在程序員實際工作中 .NET 下的 MVC 架構(gòu)程序開發(fā)依然處于摸索階段。在VS20xx 中集成了 MVC 架構(gòu)的網(wǎng)站 發(fā)工程。在微軟新的 開 發(fā)平臺中 ,MVC 不僅僅是一個編寫軟件的開發(fā)模式 ,還包含了 MVC 的工程 源框架。從軟件開發(fā)的角度講 ,MVC 架構(gòu)將數(shù)據(jù)的輸入輸出邏輯 ,系統(tǒng)需要處理的業(yè)務(wù)邏輯和呈現(xiàn)給用戶的顯示界面分成不同的代碼部分。這樣使得不同的 開 發(fā)人員可以專注于自己這部分的開發(fā) ,個人業(yè)務(wù)更加精煉 ,有助于個人的發(fā)展和開發(fā)團隊的建設(shè)。 從軟件質(zhì)量的角度講 ,MVC 架構(gòu)中組件被廣泛使用 ,而這些組件都是基于接口開發(fā)的 ,同時可以被對象 mock 檢測到 ,這樣的架構(gòu)使得網(wǎng)站測試逐漸滲透到 開發(fā)中去 ,整個軟件項目變得敏捷。從 開 發(fā)者的角度講 ,MVC中 URL重寫機制 ,action方法的重載 , 的傳統(tǒng)功能這些都可以輕松地使用 ,代碼的編寫變得方便 ,開發(fā)出的代碼也愈加規(guī)則 ,程序員可以將精力更多地放到系統(tǒng)功能的實現(xiàn)上。 研究內(nèi)容及解決的問題 本論文主要針對 電力 公司的員工績效考核問題進行探索式研究 ,主要解決的問題包括選擇適合的績效考核模型 ,利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對績效考核的結(jié)果進行加權(quán)修正 ,利用 的 MVC 技術(shù)構(gòu)建便于 發(fā) ,便于維護的系統(tǒng)。 員工績效考核模型的選型。 不同的 績效考核模型適用于不用的企業(yè)中 ,例如 KPI 模型適用于銷售型企業(yè) ,360 度模型適用于穩(wěn)定的大型企業(yè)。本文首先分析 電力 公司的現(xiàn)有情況 ,再依據(jù)不同績效考核模型的特點 ,為其選擇出合適的績效考核模型。 將數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)應(yīng)用到績效考核之中。 數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)已經(jīng)從簡單的知識發(fā)現(xiàn)階段發(fā)展到了將獲取的知識盡快應(yīng)用到實踐中的階段。 構(gòu)建 MVC 架構(gòu)高性能系統(tǒng)。 通過分析不同類型智能卡之間的差異 ,針對不同類型的芯片設(shè)計可配置的壓力測試用例。根據(jù)使用智能卡的電子設(shè)備的不同 ,設(shè)計出覆蓋面廣的兼容性測試用例。 論 文研究方法 本文采用如下方法進行研究 : 首先通過廣泛學習數(shù)據(jù)挖掘的原理和高性能軟件開發(fā)的實踐過程提高論文的學術(shù)水平和實踐性。再對 電力 企業(yè)現(xiàn)狀加以分析 ,對發(fā)現(xiàn)的問題進行解決 ,以提高論文的實踐指導意義。整個分析的過程應(yīng)先分析 ,再試驗 ,最后根據(jù)實驗的結(jié)果歸納總結(jié)這樣的一個過程來進行。 在軟件開發(fā)的過程中 ,結(jié)合“敏捷開發(fā)” ,“ MVC 架構(gòu)” ,“測試驅(qū)動”等先進的軟件工程思想來研究分析。 在論文的調(diào)研階段多學習國內(nèi)外的先進論文 。在論文的研究階段結(jié)合 電力的現(xiàn)有情況 ,多準備方案 ,并在實際的實踐之后再選型 。在論文撰寫的最后階段對論文的研究成果加以分析和總結(jié)。論文的研究做到研究方法科學嚴謹 ,研究成果有實踐支撐 ,并能對實際的生產(chǎn)實踐有指導意義。 論文的結(jié)構(gòu) 本論文以 360 度考核體系作為績效考核的考核方法 ,以 下的 MVC 架構(gòu)作為組織程序開發(fā)的框架 ,以數(shù)據(jù)挖掘作為績效考核數(shù)據(jù)分析的方法。本論文共分六章。 第一章為引言 ,在這一 ?章中綜述了本次論文需要完成的主要任務(wù)一 360 度績效考核體系的應(yīng)用。同時分析現(xiàn)在國內(nèi)外對于績效考核和 MVC 架構(gòu)的現(xiàn)狀。最后初步提出了本論文的研究方向和方法。 第二章為 360度績效考核在本系統(tǒng)中的應(yīng)用 ,在這一章中首先分析了 360度績效考核系統(tǒng)的優(yōu)點和缺點 ,并對其適用條件進行了分析 ,通過分析這些 ,可以針對 電力 公司的情況對 360 度績效考核體系加以修改 ,使之適應(yīng) 電力 公司的情況。 第三章為績效考核系統(tǒng)的系統(tǒng)分析和需求分析。這一章中通過對績效考核系統(tǒng)的需求進行分析 ,明確了績效考核系統(tǒng)所需要的功能。在數(shù)據(jù)流程 ,業(yè)務(wù)流程的分析過程中系統(tǒng)功能逐步清晰 ,為系統(tǒng)的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。 第四章為績效考核系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫設(shè)計和數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用。數(shù)據(jù)庫設(shè)計中完成了對數(shù)據(jù)庫物理設(shè)計和邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計。在明確 數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)之后 ,對數(shù)據(jù)庫的使用效率 ,存儲過程的使用進行了研究。數(shù)據(jù)挖掘過程的分析包羅了對整個數(shù)據(jù)挖掘過程的描述 ,數(shù)據(jù)預(yù)處理算法的描述和數(shù)據(jù)挖掘算法的描述。 第五章為績效考核系統(tǒng)的實現(xiàn)。在這一章中從系統(tǒng)的 MVC 架構(gòu)的實現(xiàn) ,系統(tǒng)基礎(chǔ)功能的實現(xiàn) ,績效考核流程的實現(xiàn) ,績效考核結(jié)果分析過程的實現(xiàn)等環(huán)節(jié)展開描述。 第六章為總結(jié)與展望 ,這一章中總結(jié)績效考核系統(tǒng)的實現(xiàn)中的亮點和改進之處 ,同時也對系統(tǒng)中存在的問題加以分析和總結(jié)。 第二章 360度績效考核模型在本系統(tǒng)的應(yīng)用 360度考核模型概述 360 度績效考核模型的定義 360 度績效考評是一種全方位 ,多反饋的員工績效考評體系。 360 度顧名思義指的是全方位評價員工的績效。從考評人員來講 ,包括員工所服務(wù)的內(nèi)部客戶和外部客戶 ,還包括員工的上級領(lǐng)導 ,同級的同事 ,下 ,以及員工本人 ,360 度考評體系模型的考評人員關(guān)系如圖 21所示 : 圖 21 360 度考評體系模型的考評人員關(guān)系圖 從考評的項目來講 ,360 度考評不僅僅考核員工的核心任務(wù)的完成績效 ,還包括員工的管理方面的績效 ,工作效率方面的績效 ,還包括工作態(tài)度 ,溝通能力等。 360 度績 效考核模型的特點 360 度考核模型的考核方法具有自己的特點 : （一） 360 度考核的信息量充足 360 度考核體系中考核結(jié)果的來源范圍廣 ,層面、多角度和多層面的充足考核信息使得考核結(jié)果更加客觀和真實。 （二） 360 度考核方法的考核針對性強 針對不同的考核人員 ,在 360 度考核體系中有不同的考核問詢者和不同的考核問詢體系。不同階層的考核問詢者給出的考核結(jié)果也會有不同的權(quán)值。故而360 度考核體系具有非常強的針對性 ,使得考核的結(jié)果更加的真實有效。 （三） 360 度考核方法的考核誤差小 在 360 度考核體系中 ,針對同一個被考核者 ,給出考核結(jié)果的階層不同 ,有領(lǐng)導 ,有同事 ,有客戶 ,同時也包含考核人自己。這樣多層次的考核將人為因素的干擾降到了最低的程度。 （四） 考核體系中具有反饋環(huán)節(jié) 與其他的考核體系不同 ,360 度考核體系將被考核人本身也引入到了考核的整個過程中 ,被考核人可以清晰的了解考核的狀況。同時考核的結(jié)果也會及時反饋給被考核人。這樣的反饋體系不僅僅使得考核的情況清晰公正 ,更通過被考核人對考核結(jié)果的檢討有利于被考核人的進步和成長。 這些特點也給 360 度考核體系帶來了一些負面的影響。考核的信息 量充足就要求整個考核的參與人員多 ,周期長。這樣考核的成本就變得相當?shù)陌嘿F。 360 度績效考核模型的適用情況 世界上不存在放之四海皆準的真理 ,每條真理都有它的條件和使用的情況。360度績效考核體系也不例外 ,針對 360度考核的優(yōu)點與缺點 ,它也有其適用的情況。 在企業(yè)規(guī)模上 ,360 度考核模型更適合于大型企業(yè)。鑒于 360 度考核模型開展的時候需要的人力和物力較多 ,不是出于剛起步的企業(yè)所能夠承擔的 ,同時360 度考核模型的對象是處于復雜的工作流程和多角度人員接觸的 ,所以單純的制造型中小企業(yè)和銷售型中 小企業(yè)也不適用 360 度考核模型。 在企業(yè)發(fā)展階段上 ,360 度考核模型更適合于發(fā)展成熟穩(wěn)定的企業(yè)。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè) ,人員流動性大 ,企業(yè)的核心目標常常變化 ,甚至企業(yè)的主要業(yè)務(wù)也常常更替。這些變動都會給 360 度考核帶來不便 ,甚至影響考核結(jié)果的準確性。360 度考核模型適用于企業(yè)核心目標明確且穩(wěn)定、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)健全、企業(yè)人員流動性小的大型企業(yè)。 在被考評人方面 ,360 度考核模型適用于管理崗和研發(fā)崗。在企業(yè)中生產(chǎn)崗位和銷售崗位都會有明確的考核目標 ,如生產(chǎn)崗位會通過產(chǎn)量、質(zhì)量等作為考核的目標 ,銷售崗位會采用銷 售量、銷售金額作為考核的目標 ,這些崗位更適用于KPI,即關(guān)鍵業(yè)績指標法來進行績效考核。相比之下 ,管理崗和研發(fā)崗在工作職責沒有具體的核心目標 ,工作的完成情況也沒有核心的、可量化的考核對象 ,故而360 度考核模型更適用于這兩種崗位。 4