【正文】 寫下所有的目標(biāo)，然后按優(yōu)先級排序。 小提示 12： 明確可以讓步的問題和不能讓步的問題。 小提示 13： 用一句話來描述每個目標(biāo)。 通常很少只為一個目的談判。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。因此，買一副國際象棋不是你唯一的目標(biāo)。類似地，當(dāng)工會為提高工人工資而談判時，他們也希望減少假日的工作時間，要么提高加班費。 大量管理資料下載 9 在進(jìn)入談判之前，把目標(biāo)列一個清單，然后按優(yōu)先級排序，并確定哪些可以不要。這樣，在打算讓步的時候就知道哪些目標(biāo)可以先放棄。 配不同的優(yōu)先級 對公司 優(yōu)先級 對供貨商 價格 1 質(zhì)量 時間 2 價格 質(zhì)量 3 時間 數(shù)量 4 數(shù)量 小提示 14： 談判之前放棄完全不現(xiàn)實的目標(biāo)。 把優(yōu)先級分為三組： ? 最終目標(biāo)； ? 現(xiàn)實目標(biāo)； ? 最低限度目標(biāo)：談判成功所需的最低限度的要求。 給每個目標(biāo)賦一個值。例如，買一副國際象棋是主要目標(biāo)，計 10分。用信用卡付賬的要求可以放棄，計 2分。國際象棋的材料是大理石，非關(guān)鍵問題但仍有價值，計 7分。按這種方式排優(yōu)先級，保證在談判的時候不會在不該讓步的地方讓了步。 先級 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術(shù)公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。 阿尼爾將接受大世界技術(shù)公司的一份新工作。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。唯一的缺點是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金計劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X。 大量管理資料下載 10 他與會計師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對他有損失。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養(yǎng)老金計劃才受聘。 大世界技術(shù)公司撤回了聘書，因為如果遷就他的話就要改變其他人 的養(yǎng)老金計劃，而公司不打算這樣做。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。 “想要”與“需要” 對不同目標(biāo)分配不同權(quán)值的評定標(biāo)準(zhǔn)就是區(qū)別“想要”和“需要”。一方面，打算把功能簡單但還可以用的舊電話換成有許多自動功能的新電話。另一方面，當(dāng)電腦硬盤遭到不可恢復(fù)的破壞時，需要盡可能快地替換新硬盤以便能正常工作。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。理解這個細(xì)微的差別至關(guān)重要，可以區(qū)別對手的“想要”和“需要”。 要想取得成功，首先得精心準(zhǔn)備，深入調(diào)研 。一旦確定了自己的目標(biāo)，就必須找出有用的情報來支持它們，或許這些情報還可以幫助你削弱對方。 小提示 15： 一定要收集到與談判有關(guān)的所有關(guān)鍵信息。 談判之前留出充足的準(zhǔn)備時間是十分重要的，同樣，卓有成效地利用這段時間也是極其重要的。留給自己足夠的時間來出色地完成調(diào)研。為了支持自己的論點，要查找統(tǒng)計數(shù)據(jù)、研究案例，這些都需要時間。對對手的性格作一個簡略的了解，熟悉對手的性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點。如果打算使用復(fù)雜的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，需準(zhǔn)備一張詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析表，以表明這些數(shù)據(jù)如何支持自己的論點，而不 僅僅是通過暴露對方對你的資料的無知來削弱對方。 要點 ? 錯誤的情報不如沒有情報。 ? 公司年度報告是一個重要的信息寶藏。 ? 掌握對方可以收集到的情報。 ? 太多的統(tǒng)計數(shù)據(jù)只會弄巧成拙。 大量管理資料下載 11 ? 發(fā)展情報網(wǎng)，以備后用。 一個有效地利用準(zhǔn)備時間的方法就是從深度上摸清對方的情況?？梢匀D書館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對方的人交談。查看該公司的年度報告、市場調(diào)查報告、舊剪報。像漁夫收網(wǎng)一樣對這些資料進(jìn)行全面地收集，這樣有助于已方提出有利的論據(jù)來支持自己的立場。但是，對收集到的情報的準(zhǔn)確度要有絕對的把握。 合理地編排數(shù)據(jù)以便查找。復(fù)印文件的關(guān)鍵章節(jié)，用色筆標(biāo)出要點?；〞r間核對數(shù)據(jù)絕不是浪費時間。 小提示 16： 觀摩他人的談判。 小提示 17： 從著名談判家的傳記中學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)。 收集數(shù)據(jù)之后要設(shè)計一個符合邏輯的論點。選擇以下兩種基本邏輯方法的任一種： ? 演繹：從前提中推出結(jié)論。例如，“我是大世界技術(shù)公司的股東，公司本季度將給每股派紅利 ，所以本季度我將收到每股 ?！? ? 歸納：根據(jù)慣例從實例中得出結(jié)論。例如，“每一次大世界技術(shù)公司提升某人為副總裁都會給他加薪。我被提 升為副總裁，所以我會加薪?！比绻紶栍腥松秊楦笨偛煤鬀]有加薪，這就違背了這條邏輯。 知已知彼，百戰(zhàn)不殆。在準(zhǔn)備階段，要研究談判對手的強(qiáng)項和弱點，研究對手的背景資料，查明他們以往的談判記錄。 小提示 18： 與熟悉對手的人交談。 大量管理資料下載 12 對手曾經(jīng)參加過談判嗎？ 對手之間有什么分歧？ 對手是否有取得談判目標(biāo)所需的見識和事實？ 對手是否有能力和威信達(dá)成他們的目標(biāo)？ 對手在壓力下是否會速戰(zhàn)速決？ 全方位地研究對手的強(qiáng)項與弱項。 為削弱對手勢力，要暴露他們的主要弱點。 不管對手論據(jù)多么有力，總能找到反駁的理由。例如，如果一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料可以讓魚生長的速度提高 15%，如何反駁這種快速增重方法呢？也許有研究表明這種飼料會使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動。 小提示 19： 要清醒地意識到對手可能有幕后動機(jī)。 既然談判是一個逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評估對手的出發(fā)點和實力。他們有強(qiáng)硬的實證材料嗎？這些材料符合邏輯嗎？道德上可接受嗎？他們是否有一個具有良好談判技巧的高水平首席代表。一旦對對手的優(yōu) 勢有所了解，預(yù)測一下，當(dāng)開始談判時他們會朝什么方向走？他們有多少可以談判的余地？他們是否喜歡體會，以便與高層領(lǐng)導(dǎo)商議？ 就像明確自己的目標(biāo)一樣確定對手的目標(biāo)。將假定的對手目標(biāo)列一個清單，并確定優(yōu)先級，按優(yōu)先級分類。但要記住這些只是猜測，要隨著談判的進(jìn)行通過觀察來檢驗自己的判斷是否正確。 最高優(yōu)先級 :那些你認(rèn)為對手志在必得的目標(biāo)。 中間優(yōu)先級 :那些你認(rèn)為對手想要取得的目標(biāo)。 大量管理資料下載 13 最低優(yōu)先級 :那些你認(rèn)為對手會當(dāng)作額外收益的目標(biāo)。 就 像必須了解對手的優(yōu)勢一樣，也必須清楚他們的弱點，無論是他們的論點論據(jù)，還是他們的個人能力。比如，如果談判對手是一個小組，分析是否有機(jī)會來分而制之，例如，提出一個取悅一些人而惹怒另一些人的觀點。事先研究他們論據(jù)中的弱點，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地方。例如，電器批發(fā)部的銷售主任以高折扣銷售一些損壞了的電器，將會導(dǎo)致各種職業(yè)道德和法律問題。 小提示 20： 根據(jù)談判中對手的行為來核實你對他們的估計。 仔細(xì)檢查所有有關(guān)對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其他相關(guān)出版物上有關(guān)對手 的詳細(xì)報道。這些文章可能會有極寶貴的關(guān)于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。也可以查看由政府機(jī)構(gòu)公開出版的有關(guān)對手法律上的和財政狀況的文件。 小提示 21： 如果可能，多向以前的談判代表討教。 談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的事情而發(fā)生。如果與一個熟悉的團(tuán)體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。重新查閱老的備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判的同事請教。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據(jù)對你方 策略的了解來明確地表達(dá)他們的目標(biāo)。 要點 ? 以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一樣。 ? 對手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。 ? 對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。 ? 雙方面臨的時間壓力可能是不同的。 ? 在談判的各個回合中每一方所做的準(zhǔn)備工作是不同的。 小提示 22： 預(yù)先研究誰將代表對方。 大量管理資料下載 14 要達(dá)成一致或相互妥協(xié)，就需要設(shè)法找到雙方的共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方愿意做出的讓步。 例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財政預(yù) 算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其他方式提高報酬，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理可以就此進(jìn)行討論并達(dá)成一致意見。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。 如果談判對手由多個團(tuán)體組成，除了評估每個團(tuán)體和個人，還應(yīng)該估計各團(tuán)體之間是否有沖突。此外，明確誰有權(quán)力代表其他幾方做重要決定。例如，如果你是公司并購的競標(biāo)人，就從與股東談判開始。在政府機(jī)構(gòu)參與的情況下，使用不同的策略：致力 于擴(kuò)大并購的影響，召集包含律師在內(nèi)的一隊人馬來談判并審查所有情況。 文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。例如，如果對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認(rèn)為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗。 為了精通于收集情報，必須把自己訓(xùn)練得像偵探一樣思考。日復(fù)一日利用非正式的社會交場合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。也可以派人到他們的辦公室去看他們怎 樣對待下屬和顧客，或者邀請他們的老客戶共進(jìn)午餐并審慎地問些問題。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯誤信息。 利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那里獲取盡可能多的關(guān)于對手及其策略的信息。 大量管理資料下載 15 一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達(dá)到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。 小提示 23： 談判策略應(yīng)簡單與靈活。 怎樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn) 術(shù)？ 談判小組需要多少人？ 需要花多長時間來制定戰(zhàn)略？ 是否所有隊友都需要參加談判？ 可以在什么時候演練角色和戰(zhàn)術(shù)？ 戰(zhàn)略是用來取得既定目標(biāo)的全局方針。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。 戰(zhàn)略的制定依賴于個性、環(huán)境、談判的內(nèi)容等因素。就談判的主旨仔細(xì)考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團(tuán)隊目標(biāo)的能力和技巧的人。 小提示 24： 談判時不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。 就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色 來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應(yīng)該有 3~5 人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。 大量管理資料下載 16 角色 責(zé)任 首席代表 任何談判小組都需要首席代表，由最具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng)，而不一定是小組中職位最高的人。 ? 指揮談判，需要時召集他人。 ? 裁決與專業(yè)知識有關(guān)的事 —— 例如，決定是否有足夠的財力來支 持公司并購的投標(biāo)。 ? 精心安排小組中的其他人。 白臉 由被對方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。對方非常希望僅與白臉打交道。 ? 對對方的觀點表示同情和理解。 ? 看起來要做出讓步。 ? 給對方安全的假象，使他們放松警惕。 紅臉 白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達(dá)成一致。 ? 需要時中止談判。 ? 削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。 ? 脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。 強(qiáng)硬派 這個人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場，使問題復(fù)雜化，并要其他組員服從。 ? 用延時戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進(jìn)程。 ? 允許他人撤回已提出的未確定的報價。 ? 觀 察并記錄談判的進(jìn)程。 ? 使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。 清道夫 這個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。 ? 設(shè)法使談判走出僵局。 ? 防止討論偏離主題太遠(yuǎn)。 ? 指出對方論據(jù)中自相矛盾的地方。 小提示 25： 對談判概況制定時間表，并演練戰(zhàn)術(shù)。 如何正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判的戰(zhàn)略之一。你必須為每個組員分配角色和責(zé)任。誰更善于觀察和傾聽？誰見過所有對手？誰比較外向可以做白臉？仔 大量管理資料下載 17 細(xì)地分配角色，以使你的組員能夠應(yīng)付對手的任何行動。 一旦選好了隊伍，就 把他們召集起來排練。防止角色之間有脫節(jié)和重復(fù)的地方。 用形象的輔助工具來練習(xí) 鼓勵在實戰(zhàn)中作記錄，以備參考 小提示 26： 穿著舒適，但要整潔而穩(wěn)重。 事先考慮談判時的穿著打扮 —— 第一印象很重要。想一想即將開始的談判類型，得體地著裝。衣著的力量可以影響人們看你的方式和你的威信，但它也能夠引起敵對情緒。鼓勵組員以同樣的方式著裝，而且如果你想看起來正式一些，到達(dá)談判