【正文】 按自己的要求配置 , 并且可以很快拿到手 , 從訂貨到發(fā)貨不到 5個(gè)工作日。 ?戴爾計(jì)算機(jī)只在顧客要求時(shí)才生產(chǎn) , 有了訂單 , 才開始定購(gòu)零部件 , 組裝計(jì)算機(jī) , 戴爾按訂單而不為庫(kù)存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里 , 相距自己的生產(chǎn)場(chǎng)地要不了幾分鐘。庫(kù)存是供應(yīng)商的事 , 與戴爾無(wú)關(guān)。 ?零件要等到裝配時(shí)才讓供應(yīng)商發(fā)貨 , 發(fā)貨時(shí)才算購(gòu)買 , 零件離開超市前戴爾不必付款 , 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計(jì)算機(jī)上 , 也不用投資采購(gòu)待裝配的計(jì)算機(jī)零件。僅采購(gòu)這一項(xiàng)費(fèi)用 , 戴爾就可轉(zhuǎn)換成 6%的利潤(rùn) 。 VMI案例 II分析 （ 2/2） ? 零件超市收到戴爾的“取件看板”后 , 就馬上取出零件 , 送到組裝車間。當(dāng)庫(kù)存行將脫銷時(shí) , “看板”也會(huì)及時(shí)通知供應(yīng)商自動(dòng)為超市補(bǔ)進(jìn)貨。 ? 另外 , 當(dāng)一臺(tái)計(jì)算機(jī)從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時(shí) , 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 送貨公司就供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里提取一臺(tái)計(jì)算機(jī)監(jiān)視器 , 安排好時(shí)間與 PC機(jī)同時(shí)送到顧客手中。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里 , 然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省 30美元的運(yùn)輸費(fèi)。 4, 挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析 即時(shí)制庫(kù)存法： 看板 不多也不少 /不早也不遲（附案例） 1） JIT定義： 準(zhǔn)時(shí)化 /零庫(kù)存 ( Just In Time)。 最理想。極限。 2）優(yōu)勢(shì)： 度身定做（ Tailormade)。 最低庫(kù)存極限。 最小資金占用。 JIT案例 I分析 （ 1/3） 中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整 , 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限 。 早在 82年用看板去送貨的零部件 ， 就已達(dá)到總數(shù)的 43%， 并在此基礎(chǔ)上 ， 又實(shí)行了零部件直送工位制度 , 與周邊 15個(gè)協(xié)作廠 ， 就 2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議 , 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法 , 從而取消了 15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù) 。 JIT案例 I分析 （ 2/3） 如剎車碲片 , 過(guò)去由石棉廠 ， 每月分 4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù) , 再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù) , 再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 。 現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) , 減少了重復(fù)勞動(dòng) , 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金 15萬(wàn)元 。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨 , 最多時(shí)一次發(fā)貨 20車皮 , 使輪胎庫(kù)存高達(dá) 2萬(wàn)套 。 現(xiàn)實(shí)行多批分發(fā) , 使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的 15天降到現(xiàn)在的 2天 , 節(jié)約流動(dòng)資金 190萬(wàn)元 。 JIT案例 I分析 （ 3/3） 軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序 ， 現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作 , 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板 , 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí) , 信號(hào)燈顯示為綠色 , 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn) 。 該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外 , 只有一個(gè)待加工工件 , 工序件的在制品基本為零 。 JIT案例 II 分析 （ 1/3） 上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資 建的中外合資企業(yè) ， 主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車 。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù) ， 成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分 。 1998年 7月雙方簽定了 “ 門到門 ” 供應(yīng)協(xié)議 。 JIT案例 II 分析 （ 2/3） 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的 JIT庫(kù)存控制模式 ， 由國(guó)際知名的物流咨詢公司 RYDER設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng) 。 按照該系統(tǒng) ， 汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中 ， 不再有大型倉(cāng)庫(kù) ， 而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心 ， 中心只需維持 288套最低安全庫(kù)存即可 。 JIT案例 II 分析 （ 3/3） 中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ， 對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式 ， 提出用木箱配送的方案 。 即將在配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài) ， 并且逐漸減少 ， 每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱 ， 多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里 。 這樣就使 “ 再配送中心 ” 可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下安全運(yùn)行 。 什么是看板生產(chǎn) 看板生產(chǎn)流程圖 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序 原材料供應(yīng)商 第 一 道 工序 第 二 道 工 序 第 三 道 工 序 加工看板 加工看板 取 貨 看 板 顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn) 5, 如何有效降低物料和成品庫(kù)存 降低生產(chǎn)物料成本：從 MRP到 PMC 主生產(chǎn)計(jì)劃 MPS 物料需求計(jì)劃 MRP 生產(chǎn)物料控制 PMC 采購(gòu)單 BOM 庫(kù) 存 信 息 采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃 內(nèi)外加工計(jì)劃 發(fā)展到 MRPII 5, 如何有效降低物料和成品庫(kù)存 降低成品庫(kù)存成本：從 DRP到 EOS 1） DRP定義： 配送需求 /資源計(jì)劃（ Distribution Requirement/Resource Planning)。 明細(xì)表及其匯總。 2）優(yōu)勢(shì)： ? 加強(qiáng) 銷售預(yù)測(cè) 能力； ? 加強(qiáng) 庫(kù)存溝通 能力； ? 加強(qiáng) 生產(chǎn)計(jì)劃 能力； ? 加強(qiáng) 運(yùn)輸配送 能力。 降低成品庫(kù)存成本 ： DRP案例分析 (1/4) 客戶１， 如專賣店用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計(jì)劃訂貨數(shù) 500 降低成品庫(kù)存成本 ： DRP案例分析 2/4 客戶２， 如店中店用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計(jì)劃訂貨數(shù) 800 降低成品庫(kù)存成本 ： DRP案例分析 (3/4) 客戶３ 如代理商或批發(fā)商用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計(jì)劃訂貨數(shù) 150 降低成品庫(kù)存成本 ： DRP案例分析 (4/4) 庫(kù)存／生產(chǎn)／采購(gòu)計(jì)劃部門用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收數(shù) 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 1250 1250 1250 600 600 600 2023 2023 2023 主計(jì)劃接收數(shù) 2200 主計(jì)劃訂貨點(diǎn) 2200 DRP 案例 II討論 1/9 金利來(lái)公司 2023年開始對(duì)其在線定單處理及 ERP系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)。但是，這兩個(gè)系統(tǒng)只是解決了該公司內(nèi)部資源流轉(zhuǎn)的問題，無(wú)法和公司遍布全國(guó)各地的將近 800家代理商、分銷商進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)通訊。公司急需管理好并開拓公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道和貿(mào)易伙伴資源。 DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對(duì)定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存的能力。系統(tǒng)依托于互聯(lián)網(wǎng)，將制造商（供應(yīng)商）與代理商（經(jīng)銷商）有機(jī)地聯(lián)系在一起，可以自動(dòng)處理制造商（供應(yīng)商）及遍布全國(guó)各地的代理商（經(jīng)銷商）之間的倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售管理和訂購(gòu)管理。經(jīng)過(guò)反復(fù)的比較和調(diào)研，公司選中了富基旋風(fēng)開發(fā)的 DRP系統(tǒng)。目前，通過(guò)將代理商加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該公司正在對(duì)其原有系統(tǒng)進(jìn)行拓展，創(chuàng)建出一個(gè)端對(duì)端的公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 這樣，公司就為其供應(yīng)鏈通訊的 DRP 案例 II討論 2/9 成功鋪平了道路，通過(guò)采用低成本快速擴(kuò)張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、 IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯(lián)盟，這也為國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的管理樹立了楷模。該公司實(shí)施 DRP的過(guò)程： 一、調(diào)查研究： 金利來(lái)公司在中國(guó)的生產(chǎn)總部的銷售是通過(guò)其遍布全國(guó)各地的代理商而不是直接銷售給最終用戶。因此公司必須依賴有效的通 訊和訂購(gòu)系統(tǒng)來(lái)保證各個(gè)分銷商和零售商都有適當(dāng)?shù)呢浳飵?kù)存。多年來(lái)，公司一直想使用 EDI來(lái)自動(dòng)處理和大的分銷商之間的定單和供應(yīng)問題。但是，由于 EDI的高成本和使用的復(fù)雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實(shí)現(xiàn)這種系統(tǒng)更為困難。通常，這些小分銷商是通過(guò)傳真或電話來(lái)進(jìn)行訂購(gòu)和查詢定單狀況，并了解公司庫(kù)存是否有他們想要的產(chǎn)品等。 DRP 案例 II討論 3/9 于是，公司就進(jìn)行了一次調(diào)查，了解顧客、代理商 /分公司、各部門對(duì)銷售信息系統(tǒng)的需求情況。調(diào)查結(jié)果表明，代理商最明顯的需求是倉(cāng)儲(chǔ)信息、定單處理進(jìn)度信息和定單條目，而各部門、分公司則對(duì)各代理商的銷售最為關(guān)心。 二、擬訂方案： 富基與 金利