【正文】 以將項目的每一工作或活動與公司的財務(wù)賬目相聯(lián)系，及時進(jìn)行財務(wù)分析； 工程項目范圍管理 16 ⑤ 確定項目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和項目各項工作或活動的順序； ⑥ 估計項目全過程的費用； ⑦ 可與網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)共同使用，以規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)圖的形態(tài)。 工程項目范圍管理 17 建立工作分解結(jié)構(gòu)的步驟 建立工作分解結(jié)構(gòu)的步驟為： （ 1）確定項目總目標(biāo) （ 2）確定項目目標(biāo)層次 （ 3）劃分項目建設(shè)階段 （ 4）建立項目組織結(jié)構(gòu) （ 5）確定項目的組成結(jié)構(gòu) ① 識別項目的主要組成部分 ② 確定該級別的每一單元是否可以恰當(dāng)?shù)毓浪阗M用和工期。 ③ 識別每一可交付成果的組成單元。 ④ 證實分解的正確性。 工程項目范圍管理 18 （ 6）建立工作分解結(jié)構(gòu) （ 7）編制總網(wǎng)絡(luò)計劃 （ 8）編制總網(wǎng)絡(luò)計劃 （ 9）建立職能矩陣 （ 10）建立項目財務(wù)圖表 （ 11）編制關(guān)鍵線路網(wǎng)絡(luò)計劃 （ 12）建立工作順序系統(tǒng) （ 13）建立報告和控制系統(tǒng) 工程項目范圍管理 19 圖 可行性研究工作分解結(jié)構(gòu) 工程項目范圍管理 20 工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)果 （ 1）樹形結(jié)構(gòu)圖 樹形結(jié)構(gòu)如 圖 。其中每一個單元又統(tǒng)一被稱為項目結(jié)構(gòu)單元，它表達(dá)了項目總體的結(jié)構(gòu)框架。 （ 2）項目結(jié)構(gòu)分析表 項目結(jié)構(gòu)分析表是將項目結(jié)構(gòu)圖用表來表示，它的結(jié)構(gòu)類似于計算機(jī)文件的目錄路徑。例如， 圖 項目結(jié)構(gòu)圖可以表示為 表 。 表 ，如果項目是一份合同，它就是合同的工作范圍文件。在上述結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上應(yīng)用文件對各項工作進(jìn)行說明，可確保項目的各項活動滿足項目范圍所定義的要求。 工程項目范圍管理 21 圖 的項目結(jié)構(gòu)圖 工程項目范圍管理 22 表 項目結(jié)構(gòu)分析表 工程項目范圍管理 23 工程項目工作分解結(jié)構(gòu)的方法 （ 1）按項目產(chǎn)品分解 根據(jù)習(xí)慣，工程項目可 按項目產(chǎn)品進(jìn)行分類， 圖 。 ① 建設(shè)項目。 ② 單項工程。 ③ 單位工程。 ④ 分部工程。 ⑤ 分項工程。 圖 項目按產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu) 工程項目范圍管理 24 （ 2）按承擔(dān)任務(wù)的組織進(jìn)行分解 圖 。 圖 項目按組織體分解結(jié)構(gòu) 工程項目范圍管理 25 （ 3）按管理目標(biāo)分解 建筑業(yè)企業(yè)承攬任務(wù)后，可以根據(jù)目標(biāo)管理 (MBO)的需要，按 WBS的要求自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解 (或目標(biāo)展開 )。分解的目的是為了自下而上保證目標(biāo)的實現(xiàn) (見 圖 圖 )。 圖 目標(biāo)分解程序 工程項目范圍管理 26 圖 目標(biāo)分解體系 工程項目范圍管理 27 項目范圍控制的目的 項目范圍控制的目的是嚴(yán)格按照項目的范圍和結(jié)構(gòu)分析文件進(jìn)行項目的計劃和實施控制 ,保證在預(yù)定的項目范圍內(nèi)按照規(guī)定的數(shù)量完成項目。 項目范圍控制作為工程項目實施控制的工作之一 ,應(yīng)體現(xiàn)在項目的實施過程中。 ① 項目范圍控制應(yīng)作為項目管理組織成員的責(zé)任。項目的合同管理、計劃管理、質(zhì)量管理工程小組人員都應(yīng)有相應(yīng)的項目范圍控制責(zé)任。 工程項目范圍控制 工程項目范圍管理 28 ② 在制訂項目實施計劃 ,審核設(shè)計任務(wù)書，進(jìn)行圖紙或技術(shù)方案的會審 ,審查工程承 (分 )包合同、采購合同、變更指令、會議紀(jì)要時 ,要掌握項目實施動態(tài) ,識別所確定 (計劃的或分派 )的任務(wù)是否屬于合同工作范圍 ,是否遺漏或多余。 工程師在審核 (或批準(zhǔn) )承包商的實施計劃時 ,必須注意承包商工程項目范圍的完備性，對工程項目范圍的任何缺陷、遺漏應(yīng)及時指令修改。 ③ 在工程實施過程中 ,變更管理、質(zhì)量管理、工程量計量、工程價款結(jié)算等都要包含范圍管理的工作內(nèi)容 ,審查工程項目范圍的完備性。 工程項目范圍管理 29 工程師的監(jiān)督 在工程實施監(jiān)督中 ,應(yīng)加強(qiáng)對承 (分 )包商工程項目范圍的監(jiān)督 ,使承 (分 )包商的整個工程施工符合合同和計劃確定的范圍。工程師的合同監(jiān)督通過如下工作完成 : ① 檢查并防止承包商工程范圍的缺陷 ,如漏項、供應(yīng)不足 ,對設(shè)計的缺陷進(jìn)行糾正。 ② 對承包商的施工組織計劃、施工方法 (工藝 )進(jìn)行事前的認(rèn)可和實施過程中的監(jiān)督 ,保證工程達(dá)到合同所規(guī)定的質(zhì)量、安全、健康和環(huán)境保護(hù)的要求。 工程項目范圍管理 30 ③ 確保承包商的材料、設(shè)備符合合同的要求 ,進(jìn)行事前認(rèn)可、進(jìn)場檢查、使用過程中的監(jiān)督。 ④ 審查、監(jiān)督按照合同所確定的工程范圍施工 ,不漏項也不多余。無論單價合同 ,還是總價合同 ,沒有工程師的指令 ,漏項和超過合同范圍完成工作都得不到相應(yīng)的付款。 工程項目范圍管理 31 檢查、跟蹤與變更管理 （ 1）工程項目的檢查與跟蹤 在項目實施過程中 ,項目管理人員應(yīng)根據(jù)項目范圍描述文件對設(shè)計、計劃和施工過程進(jìn)行經(jīng)常性的檢查和跟蹤 ,建立各種文檔 ,記錄實際檢查結(jié)果 ,了解項目實施狀況 ,控制項目范圍；通過項目實施狀態(tài)報告，了解項目實施的中間過程和動態(tài) ,識別是否按項目范圍定義實施 ,判斷任務(wù)的范圍 (如數(shù)量 )和標(biāo)準(zhǔn) (如質(zhì)量 )有無變化等；定期或不定期進(jìn)行現(xiàn)場訪問，通過現(xiàn)場觀察 ,了解項目實施狀況 ,控制項目范圍。 工程項目范圍管理 32 (2)工程項目的變更管理 項目變更管理是項目范圍管理的一個方面 ,是指項目實施期間項目工作范圍發(fā)生的改變 ,如增加或刪除某些工作 ,工程內(nèi)容、質(zhì)量要求的變化等。 在項目實施過程中，范圍變更是十分頻繁的 ,從系統(tǒng)的角度看 ,項目范圍的變更有如下原因 : ① 環(huán)境的變化。 ② 目標(biāo)變更。 ③ 工程技術(shù)系統(tǒng)的變更。 ④ 實施計劃或?qū)嵤┓桨傅淖兏? ⑤ 其他原因。 工程項目范圍管理 33 項目范圍變更會導(dǎo)致項目系統(tǒng)狀態(tài)的變化 ,對項目實施影響很大 ,主要表現(xiàn)在 : ① 定義工程目標(biāo)和工程實施的各種文件 ,如設(shè)計圖紙、規(guī)范、各種計劃、合同、施工方案、供應(yīng)方案等 ,都應(yīng)作相應(yīng)的修改和變更，有些重大的變更會打亂整個施工部署。 ② 引起項目組織責(zé)任的變化和組織爭執(zhí)。 ③ 有些工程變更還會引起已完工程的返工 ,現(xiàn)場工程施工的停滯 ,施工秩序的打亂 ,已購材料的損失等。 ④ 項目變更及其控制不是孤立的 ,必須同時考慮對其他因素或方面的影響 ,如范圍變更會對時間、費用和質(zhì)量產(chǎn)生影響。 ⑤ 頻繁地變更會使人們輕視計劃的權(quán)威性 ,不執(zhí)行計劃或不提供有力的支持，會導(dǎo)致項目的混亂和失控。 工程項目范圍管理 34 項目范圍變更管理應(yīng)符合下列要求 : ① 項目范圍變更的影響程度常取決于作出變更的時間。同樣一個變更 ,發(fā)生在項目早期時，對項目目標(biāo)及實施過程的影響要比發(fā)生在項目實施中的小，所以應(yīng)該對項目范圍的可能變更有預(yù)見性。 ② 應(yīng)有嚴(yán)格的項目范圍變更審批程序。 ③ 范圍變更后，應(yīng)及時調(diào)整項目的實施計劃及相應(yīng)的成本、進(jìn)度、質(zhì)量和資源計劃。 ④ 分析項目范圍變更對目標(biāo)的影響。項目范圍做出重大變更決策前 ,應(yīng)向有關(guān)方面提出影響報告。 工程項目范圍管理 35 ⑤ 在工程項目的結(jié)束階段 ,或整個工程竣