【正文】 組成 ? 組員：小組成員適宜以基層員工為主，通常一個小組的人數(shù)最好在 710人之間。 ? 組長：通常由一位工齡較長且有領(lǐng)導(dǎo)能力的組員擔(dān)任，可采用大家推選制也可由部門挑選或委任。 ? 組名：給予組名，好像給予一個人以名字或企業(yè)命名一樣，給它以生命，讓大家更珍惜它。例： 嚴(yán)肅的：挑戰(zhàn)小組、齊心小組、廣益小組 活潑的：小專家小組、螢火蟲小組 步驟 問題點(diǎn)收集 五大問題點(diǎn)收集 效率問題 品質(zhì)問題 浪費(fèi)問題 成本問題 服務(wù)問題 課題來源 有三方面的課題來源： 指令性課題：通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需要解決的重要技術(shù)攻關(guān)性課題。 指導(dǎo)性課題：通常是企業(yè)的質(zhì)管部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，推薦并公布一批可供各 QC小組選擇的課題，各小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結(jié)合的方式。 小組自行選擇的課題 步驟 討論問題點(diǎn)，決定課題 ? 針對上級方針、目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點(diǎn)來選課題。（如第五屆步步高選題） ? 從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題 ? 從用戶（下工序也是用戶）不滿意的問題中去選題。 QC小組自選課題時可從以下三方面來考慮： 決定課題常用的方法有： 調(diào)查表 簡易圖表 排列圖 親和圖 頭腦風(fēng)暴法 水平對比 流程圖等 選題原則 —— 5M選題法 ? 力所能及（ MANAGEABLE） ? 有效可量（ MEASURABLE） ? 需時適中（ MODERATE, DURATION） ? 公司賞識（ MANAGEMENT APPRECIATION） ? 引以自豪（ MEMBERS’ PRIDE) 員工提案 班組討論 經(jīng)理科長篩選 ,補(bǔ)充 初擬課題 與班組再次討論 訂立課題 選題模式推薦 部門計劃 甲部品加工不合格品損失減半 實績 選題 0 20 40 60 80 100 90 % % % % 100% D工序 A工序 K工序 D工序不合格損失占甲部品的% 上年度甲部品不合格損失（元） 降低甲部品 D工序不合格品損失 選題例 1 選題例 2 公司方針 ************* 各項預(yù)算減少 15% ******** 部門方針 ************* 辦公費(fèi)用減少 15% ******** 80% C13% 復(fù)印紙消耗 B7% 本部門問題點(diǎn)：上年度辦公費(fèi)用支出情況 課題 與小組全員關(guān)系 難易度 預(yù)期效果 符合上級方針 評價 降低辦公用品 ○ △ ○ ○ ○ 降低復(fù)印紙消耗 ○ ○ ○ ○ ◎ 降低差旅費(fèi)用 △ △ ○ ○ ○ 評價 降低復(fù)印紙消耗 選課題 選題時的注意事項 ? 課題宜小不宜大，盡量選擇解決具體問題的課題 ? 課題的名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。 ? 關(guān)于選題理由，應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。重點(diǎn)是簡明、扼要，用數(shù)據(jù)表達(dá)。 步驟 制訂目標(biāo) ? 制定目標(biāo)要掌握目標(biāo)管理的 SMART原則 Specific：目標(biāo)要清晰明確，就是主題要明確 Mesureable：目標(biāo)要可衡量，要以數(shù)據(jù)作目標(biāo) Attainable：目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的，不要訂做不 到的目標(biāo)。 Relevaut：訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與個人均需要的。 Time table：目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時程的。 制訂目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大。制訂的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家努力的話可以達(dá)到的 步驟 制訂達(dá)成目標(biāo)的工作計劃 ? 5W2H的做法 What：做什么，即主題項目及目標(biāo)值（數(shù)據(jù)） Who：誰來做，即組員應(yīng)分工，各有所司 Where：何處進(jìn)行，即進(jìn)行的場所及配合部門 When：何時，即訂出階段做法及預(yù)定進(jìn)度 How To Do：如何做，即進(jìn)行方法加以規(guī)劃設(shè)計。 How Much：成本如何，即大約需花費(fèi)多少成本。 步驟 掌握改善課題的重點(diǎn) 現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個問題： 用數(shù)據(jù)說話。（所收集的數(shù)據(jù)要有客觀性、可比性和時間性） 對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找出問題的癥結(jié)所在。 要尊重三現(xiàn)主義，實地測量跟蹤。 現(xiàn)狀調(diào)查常用的分析方法有： 調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、 控制圖、散布圖、分層法等 用這些分析方法找出重要的關(guān)鍵項目，改 善的工作應(yīng)從重要的項目著手。 步驟 探討原因 1 原因分析時要注意的四個問題： 要針對所存在的問題分析原因； 分析原因要展示問題的全貌?？蓮?4M1E或5M1E幾種角度展開分析。 分析原因要徹底 要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法。分析原因常用的方法有因果圖（特性要因圖）、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。 人（ Man） 機(jī)（ Machine） 材料（ Material） 法（ Method） 環(huán)（ Enviromen） 在 4M1E的基礎(chǔ)上增加測量（ Measure） 探討原因 — 確定主要原因 確定主要原因可按以下三個步驟進(jìn)行： 把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來。 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，要剔除不作為主要原因的對象。 對末端因素逐條確認(rèn)，以找出真正影響問題的主要原因。 確認(rèn)是否是主要原因的常用方法有 : 現(xiàn)場驗證。針對方法類因素，如對某參數(shù)進(jìn)行變動看其結(jié)果有 無明顯差異 現(xiàn)場測試、測量。針對機(jī)器、材料、環(huán)境類因素，如到現(xiàn)場親 自測量與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 調(diào)查、分析。針對人的方面的因素，不能用試驗或測量的方法 來取得數(shù)據(jù)，則可設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查、分析、取得 數(shù)據(jù)來確認(rèn) 步驟 提出對策 提出對策 研究、確定所采取的對策 制定對策表 注意以下幾點(diǎn)： 分析研究對策的有效性 分析研究對策的可實施性 避免采用臨時性的應(yīng)急對策 盡量采用依靠小組自已的力量 針對所確定的每條主要原因制定對策，制定對策通常可分為以下三個步驟 對策應(yīng)按“ 5W1H”的原則進(jìn)行制定 What（對策） Why（目標(biāo)） Who（負(fù)責(zé)人） Where（地點(diǎn)） When（時間） How（措施） 步驟 對策實施 提出對策實施方案后，小組成員要嚴(yán)格按對按對策表列出的改進(jìn)措施計劃加以實施，實施前應(yīng)召集相關(guān)人員進(jìn)行說明及教育訓(xùn)練。 如遇困難確實無法克服，可以修改對策，再按新對策實施。 每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中的目標(biāo)比較，以檢查是否已達(dá)到要求。 實施過程中應(yīng)做好記錄，以便為最后的整理提供依據(jù)。 可用“實施評價表”進(jìn)行評核。 步驟 效果確認(rèn) ? 對策表中所有對策全部實施完成后，要按新的情況進(jìn)行試運(yùn)作并從中收集數(shù)據(jù)，用以檢查所取得的效果。 把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較。 計算經(jīng)濟(jì)效益 效果確認(rèn)可使用管制圖、直方圖或推移圖，尤以推移圖既實用又簡便。 步驟 1效果維持 取得效果后，要把效果維持下去，并防止問題的再發(fā)生。為此，要制定鞏固措施。 把對策表中通過實施證明有效的措施初步納入相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)并報批。 再到現(xiàn)場確認(rèn)，是否按新的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行了。 取得效果后鞏固期內(nèi)要做好記錄，進(jìn)行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。 步驟 1總結(jié)及今后打算 俗話說：“沒有總結(jié)，就沒有提高”。成果完成后，小組成員要在一起就以下內(nèi)容認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)： 通過此次活動，除了解決本課題外還解決了哪些相關(guān)問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。 檢查在活動程序方面，在以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面，在方法的應(yīng)用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還不太成功，尚有不足需要改進(jìn)，還有哪些心得體會。 認(rèn)真總結(jié)通過此次活動所取得的無形成果。 在做到以上幾點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出下一次活動要解決的課題，以便把 QC小組活動持續(xù)地開展下去。 從以下方面來總結(jié) “四個意識（質(zhì)量意識、問題意識、改進(jìn)意識、參與意識）”的提高； 個人能力的提高； QC知識的掌握； 解決問題的信心； 團(tuán)隊精神的增強(qiáng)等 有的小組在活動前后分別進(jìn)行了自我評價，并作出了雷達(dá)圖。 步驟 1整理報告及發(fā)表 整理成果報告要立足于本身的提高及立足于發(fā)表交流，因此，要注意以下幾個問題： 嚴(yán)格按活動程序進(jìn)行總結(jié)。 把活動中所下的功夫、努力克服困難、進(jìn)行科學(xué)判斷的情況總結(jié)到成果報告中去。 成果要以圖、表、數(shù)據(jù)為主，配以少量的文字說明來表達(dá)，盡量做到標(biāo)題化、圖表化、數(shù)據(jù)化，以使成果報告清晰、醒目。 不要用專業(yè)技術(shù)性太強(qiáng)的名詞術(shù)語，有不可避免時可用通俗易懂的語言加以必要的說明。 在成果報告中，可簡要介紹 QC小組的組成情況，必要時還要對與小組活動課題有關(guān)的企業(yè)情況，甚至生產(chǎn)過程或流程作簡單介紹。 成果發(fā)表時應(yīng)注意的問題 發(fā)表前做好預(yù)演。 上臺后先作自我介紹（公司內(nèi)發(fā)表可免） 如同給聽眾講故事，自始自終都要語音宏亮，語言簡明，吐字清楚，語氣自信，語速有節(jié)奏，讓人聽起來你是在講自已做過的事，而不是背書。 儀態(tài)要自然大方，不要過于拘謹(jǐn)和緊張，即使發(fā)表中出了錯、漏處也不要緊，說聲“對不起”，加以糾正和補(bǔ)充即可。 在本企業(yè)或同行業(yè)以外發(fā)表成果時，要盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的技術(shù)術(shù)語，必須使用時應(yīng)略作解釋，以使聽眾能明白。 組成 QC小組 ,選組長 ,命小組名 組長分布各組員收集問題 討論問題點(diǎn) 決定課題 制訂目標(biāo) 制訂達(dá)到目標(biāo)的工作計劃 掌握改善課題的重點(diǎn) 探討原因 提出對策 對策實施 效果確認(rèn) 效果維持 總結(jié)和發(fā)表 QC活動的基本步驟 小組登記注冊 目標(biāo)未達(dá)到 目標(biāo)達(dá)到 第三部分 質(zhì)量管理工具講座 統(tǒng)計方法與工具及適用環(huán)節(jié) 直方圖 排列圖 因果圖 分層法 散布圖 頭腦風(fēng)暴法 樹圖 親和圖 流程圖 統(tǒng)計方法與工具及適用環(huán)節(jié) 常用工具 ? 工具分類 ? 描述型統(tǒng)計分析工具 ? 推斷型統(tǒng)計分析工具 ? 常用工具： 序號 老七種工具 新七種工具 1 2 3 4 5 6 7 排列圖 因果圖 調(diào)查表 分層法 直方圖 控制圖 散布圖 關(guān)聯(lián)圖 系統(tǒng)圖 (樹圖 ) 親和圖 (KJ法 ) 過程決策圖 (PDPC法 ) 矩陣圖 網(wǎng)絡(luò)圖 流程圖 老七種工具的應(yīng)用途徑 序號 方法 程序 QC老七種工具 排列圖 因果圖 調(diào)查表 分層法 直方圖 控制圖 散布圖 1 選題 ★ ★ ★ ▲ ▲ 2 現(xiàn)狀調(diào)查 ★ ★ ▲ ▲ 3 設(shè)定目標(biāo) ★ ● ● 4 分析原因 ★ 5 確定主因 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 6 制定對策 ▲ 7 對策實施 ▲ 8 效果檢查 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 9 鞏固措施 ▲ ● ● 10 遺留問題 ★ 注：★ —— 特別有效； ▲ —— 有效； ● —— 有時采用 新七種工具的應(yīng)用途徑 序號 方法 程序 QC老七種工具 關(guān)聯(lián)圖 系統(tǒng)圖 親和圖 PDPC 矩陣圖 網(wǎng)絡(luò)圖 流程圖 1 選題 ? 2 現(xiàn)狀調(diào)查 ▲ ▲ 3 設(shè)定目標(biāo) ?