【正文】 確定KPI基本目標值和挑戰(zhàn)目標值 檢查 關鍵環(huán)節(jié)！ 關鍵環(huán)節(jié)！ 從 KPI管理表中選擇 KPI 20 業(yè)績計劃擬定步驟一： 選擇、分解 KPI到崗位 《 KPI管理表 》 是各部門選擇 KPI的基礎，一般而言，各部門在確定年度和季度的 KPI時只需在 KPI管理表中進行選擇便可，選擇、分解KPI時應遵循以下原則： ? 首先應從公司戰(zhàn)略目標分解下來的指標中選取，即直接承擔直屬上級的 KPI考核指標 ? 如不能直接承擔上級 KPI考核指標，則須將指標進行轉(zhuǎn)化、分解，以此保證直屬上級指標實現(xiàn) ? 然后選取與本崗位工作密切相關、且能促進部門績效目標實現(xiàn)的重要指標。（重要：體現(xiàn)核心職責，或者是目前影響目標達成、出問題最多的方面） ? 最后可選取工作流程（包括配合其他部門、崗位的流程）中關鍵性指標，做不好則嚴重影響部門績效、做好則對部門績效有所促進的指標 ? 每次考核的指標在 3－ 8個之間，管理指標不能缺少 業(yè)績計劃擬定流程 21 業(yè)績計劃擬定步驟二： 確定各 KPI的權(quán)重 確定各 KPI權(quán)重的規(guī)則是： ? 所有 KPI的權(quán)重之和為 100%，獎勵指標不計入權(quán)重 ? 單個指標的權(quán)重為 5%的整數(shù)倍數(shù)，如 10%， 15%， 20%等，最低不能低于 5%，最高不能高于 35%。 ? 各指標權(quán)重之間應該有明顯差異，不能平均分配，一般而言： ? 對公司戰(zhàn)略目標重要性高的指標權(quán)重大 ? 關鍵業(yè)務類指標權(quán)重大 ? 被評估人影響直接或影響顯著的指標權(quán)重大 業(yè)績計劃擬定流程 22 業(yè)績計劃擬定步驟三：確定基本目標值和挑戰(zhàn)目標值 ? 基本目標 是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應該達到的目標，是被考核者“跳一跳“可達到的目標，是大多數(shù)人（ 60%－ 80%）正常發(fā)揮情況下可以達到的目標，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標?；灸繕艘彩歉恼ぷ髦忻黠@缺陷后可便可達到的目標。制定基本目標時應參考 :公司計劃和預算、上期本指標實際值、行業(yè)指標、監(jiān)管指標、國際指標等。原則上基本目標的設定不能低于計劃和預算的規(guī)定，同時不能低于上期或者同期的實際水平。 ?挑戰(zhàn)目標 是上級對下級的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系統(tǒng)變革、重大變革才能達成的目標，一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有 10%－ 20%的人才能達到挑戰(zhàn)目標。挑戰(zhàn)目標的設定應該和基本目標相比有明顯的增長或改善。 ?無論是基本目標還是挑戰(zhàn)目標，均需要上下級之間充分溝通； 業(yè)績計劃擬定流程 23 具體設定目標的思路為： ?KPI考核指標目標值首先應依據(jù)公司戰(zhàn)略目標值的分解進行設定，以確保上級及公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 ?根據(jù)戰(zhàn)略目標值，參考指標歷史數(shù)據(jù)，以設定該指標更高的目標追求。 ?如無戰(zhàn)略目標值或歷史數(shù)據(jù)，則可參考內(nèi)部標桿（同職位的優(yōu)秀人員）和外部標桿（同行業(yè)同職位的優(yōu)秀人員），以此設定該指標目標值。 ?如以上數(shù)據(jù)都沒有，則可參考客戶（包括下道流程）的要求或?qū)ξ磥磉M行合理績效預測，以此進行目標值設定。 ?最后各崗位在參考以上指導思路的基礎上，必須結(jié)合自身的實際情況，既不能好高騖遠，也不能做井底之蛙，設定合理的目標值。 業(yè)績計劃擬定步驟三：確定基本目標值和挑戰(zhàn)目標值 業(yè)績計劃擬定流程 24 業(yè)績計劃擬定步驟四：檢查 績效承諾制定出來后仔細檢查： ? 由于一個指標可能要幾個部門共同承擔，要檢查不同部門指標的目標值是否一致 ? 要檢查上級指標在下級指標中是否得到合理分解 業(yè)績計劃擬定流程 25 工作計劃、預算初稿擬定 績效承諾出來后，各部門再據(jù)此擬定工作計劃初稿，工作計劃初稿出來后再擬定部門預算初稿。 業(yè)績計劃初稿擬定 工作計劃初稿擬定 預算初稿擬定 26 KPI、關鍵行動計劃、團隊協(xié)作權(quán)重分配原則 項目 職位類別 KPI (贏的承諾 ) 關鍵行動計劃 （執(zhí)行措施承諾） 團隊協(xié)作 （團隊承諾） 銷售類 70％ 20％ 10％ 市場、生產(chǎn)、研發(fā)類 60％ 30％ 10％ 其他類 50％ 40％ 10％ 備注：考核人可以根據(jù)工作需要（比如新建立某項管理體系，或者某項職能開始發(fā)育時，更多表現(xiàn)在工作任務方面）申請適當調(diào)整權(quán)重分布。 二級部門經(jīng)理以下員工： 項目 職位類別 KPI (贏的承諾 ) 關鍵行動計劃 （執(zhí)行措施承諾） 團隊協(xié)作 （團隊承諾） 一級部門負責人、服務中心主任 70％ 20％ 10％ 其他人員 60％ 30％ 10％ 二級部門經(jīng)理以上人員： 27 績效管理周期為季度、年度，所以一年當中需要做四次季度計劃和一次年度計劃。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 設定年度和一季度績效承諾 設定二季度績效承諾 設定三季度績效承諾 設定四季度績效承諾 績效承諾制定周期 12 28 一績效計劃是源頭，需到人力資源部備案。 二工作計劃是本部門重點工作，不是全部工作。工作計劃表中的體現(xiàn)的 KPI僅是整個部門應考核 KPI的主要部分，不是全部。工作計劃需到人力資源部備案。 三工作計劃表中預算應體現(xiàn)重點工作預算，常規(guī)費用不一定體現(xiàn)，因此，根椐部門工作計劃表，各部門需作預算表，并到財務部門備案。 績效承諾書說明 29 一 概念和基本理念 二 組織、部門績效管理 三 （一）績效承諾 四 （二）績效指導與反饋 五 （三）績效評估－經(jīng)營會 六 （四）結(jié)果運用 七 三 員工績效管理 八 （一）績效承諾 九 （二）績效指導與反饋 十 （三）績效評估 十一 （四）結(jié)果運用 十二 四 績效管理過程中各類人員的角色 目 錄 30 組織、部門績效管理的流程 公司戰(zhàn)略和年度計劃 1 4 2 3 F a ci l i ta te Per formanceReview Perf ormanceEs tabl ish Performance Devel opment PlanPerf or manc eReward Rec og ni z e? 季度經(jīng)營會 ?年終經(jīng)營會 ? 薪酬福利 ?職務調(diào)整 ?績效改進計劃 ?培訓發(fā)展 ? 制定部門、個人目標 ?更新崗位職責 ? 觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù) ?指導與反饋 績效承諾 實施、指導與反饋 績效評估 結(jié)果運用 31 既定 績效目標 日常工作 上級和下級共同對績效進行跟蹤 相互提供和接受反饋和指導 ? 績效管理流程的第二步即績效指導與反饋，是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效承諾 完 成 組織、部門績效承諾實施、指導與反饋 32 一 人力資源部根椐各部門的季度績效承諾，定期跟進各部門工作開展狀況，并及時向總裁匯報。 二 人力資源部定期組織收集數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行審核，做好觀察與記錄。 三 對各部門工作中遇到的問題，人力資源部召集相關部門開會并給予及時解決。 四 財務部對各部門預算執(zhí)行情況每月決算，并與相關部門溝通 五 部門績效指導與反饋可以采取季度經(jīng)營分析會的形式進行。 績效承諾的實施、指導與反饋 33 績效指導與反饋－定期回顧 定期回顧的意義在于提供必要的指導以確保各部門能達到或超越既定的績效目標，具體步驟如下： 數(shù)據(jù)收集的角色分配 啟動數(shù)據(jù)收集程序 召開月度經(jīng)營會議，分析績效 收集關鍵績效指標數(shù)據(jù) 人力資源部于每個月或季度給有關部門下達書面通知 ， 對數(shù)據(jù)收集提出具體要求 ， 于下個月初或下個季度初將數(shù)據(jù)收集 、 審核完畢 ， 然后由人力資源部匯總并分發(fā)給各部門 。 人力資源部負責組織數(shù)據(jù)收集 、 審核并匯總 ；財務部門和各部門負責業(yè)務指標的收集 、 審核 、 確認 ，保證數(shù)據(jù)的真實可靠 ， 最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部 。 財務類數(shù)據(jù)由財務部門提供 ， 市場 、 內(nèi)部流程類關鍵績效指標數(shù)據(jù) ， 一般由各部門負責提供 。 學習和發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)由人力資源部門提供 。 人力資源部組織召開季度經(jīng)營分析會對各部門的績效承諾完成情況進行全面的綜合分析 ， 并對業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論 。 34 一 概念和基本理念 二 組織、部門績效管理 三 （一）績效承諾 四 （二）績效指導與反饋 五 （三）績效評估－經(jīng)營會 六 （四）結(jié)果運用 七 三 員工績效管理 八 （一）績效承諾 九 （二）績效指導與反饋 十 （三）績效評估 十一 （四）結(jié)果運用 十二 四 績效管理過程中各類人員的角色 目 錄 35 組織、部門績效管理的流程 公司戰(zhàn)略和年度計劃 1 4 2 3 F a ci l i ta te Per formanceReview Perf ormanceEs tabl ish Performance Devel opment PlanPerf or manc eReward Rec og ni z e? 季度經(jīng)營會 ?年終經(jīng)營會 ? 薪酬福利 ?職務調(diào)整 ?績效改進計劃 ?培訓發(fā)展 ? 制定部門、個人目標 ?更新崗位職責 ? 觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù) ?指導與反饋 績效承諾 指導與反饋 績效評估 結(jié)果運用 36 部門績效評估的周期為年度和季度，所以績效評估分為年度