某企業(yè)管理咨詢有限公司物料管理-文庫吧
2025-02-19 11:43 本頁面
【正文】 ANNING)依生產(chǎn)計劃需求，以用料結(jié)構(gòu)資料為基礎(chǔ)，計算物料需求數(shù)量，并考慮物料之在庫量、預(yù)定入庫量、預(yù)定生產(chǎn)量、預(yù)備發(fā)料量及采購制造所需時間，展算生產(chǎn)計劃所需每一種物料之建議采購／制造量與日期，做為采購或制造之依據(jù)。柒、何謂物料需求計劃 MRP與采購、制造作業(yè)關(guān)聯(lián)圖 生產(chǎn)計劃MPS物料需求MRP物品庫存INV用料結(jié)構(gòu)BOM采購管理PUR產(chǎn)能需求CRP委外加工SUB現(xiàn)場管理SFC資材管理采購作業(yè)制造作業(yè)MRP運作流程 生產(chǎn)計劃MPS物 料毛 需 求物 料凈 需 求建 議下 單 量實際下單 量 制令核發(fā)采購作業(yè)庫存資料INV用料結(jié)構(gòu)BOM用料結(jié)構(gòu)BOM預(yù) 定用 料 量預(yù) 定入 庫 量庫 存 量采購資料PUR制令資料MOC委外加工資料 SUBMRP一、需求資料 (REQUIREMENTDATA)：包括毛需求、凈需求、預(yù)定入庫數(shù)、庫存數(shù)、建議下單數(shù)量。二、計劃因素 (PLANNINGFACTOR)：包括物料庫存之相關(guān)資料及需求計算所需參數(shù)，如：物料編號、品名規(guī)格、單位、儲位、前置日、批量、成本、來源等。捌、物料需求 (MRP)運作概念 三、需求變量說明變 數(shù) 說 明毛需求 生產(chǎn)某產(chǎn)品時，所需投入數(shù)量庫存量 物料在倉庫現(xiàn)有之庫數(shù)量預(yù) 定入庫數(shù)物料在已預(yù)定的時間內(nèi)可能采購或制造之入庫數(shù)量凈需求 物料在生產(chǎn)產(chǎn)品時之欠料量（扣除在庫及預(yù)定入庫）前置日 采購或制造所需時間批 量 采購或制造時考慮之批次數(shù)量建議下單量 考慮實際因素需調(diào)整之物料下單量物料來源 訂定物料之來源是采購 、 自制或托外加工四、需求計算步驟與方法產(chǎn) 品（制造）物 料物料毛需求量＝生產(chǎn)計劃數(shù) 物料單位用量● 庫存可用量關(guān)系圖安 全 存 量預(yù)定收料 待驗 庫存量 待發(fā) 預(yù)備用料可 用 量● 凈需求完備之計算方法 毛需求量 －現(xiàn)有庫存量 －預(yù)定收料量 －收料待驗量 ＋預(yù)備用料量 ＋待發(fā)料量 ＋安全存量 ＝凈需存量ABC分析就是將對象項目依金額大小加以分類的一種方式。其構(gòu)想起源于公元 1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖 (Pareto)在從事國內(nèi)經(jīng)濟(jì)變動分析時，發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)財富，大部份為少數(shù)富人所擁有。這部份的少數(shù)人卻常支配并影響著國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動，此種現(xiàn)象就稱為柏拉圖原則。這種現(xiàn)象也普遍地存在于社會各階層的事物中，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中也不例外。玖、 ABC分析的意義 譬如小數(shù)客戶的交易金額即占整個企業(yè)營業(yè)額的大部份，其訂購量對企業(yè)的業(yè)績有鉅大的影響。在采購物料方面，可能 10%的項目，即占全部物料年使用金額的 70%以上。這些少數(shù)項目在經(jīng)營管理上自然是重點所在，其存量的變化影響資金運用的效果。其成本的變化，也對產(chǎn)品成本影響很大，進(jìn)而影響企業(yè)的利潤。許多管理人員鑒于柏拉圖原則所顯示的現(xiàn)象，即考慮到在不同份量的項目中，花費同樣的時間與精神是一種不經(jīng)濟(jì)的作法，乃有重點管理的觀念產(chǎn)生。公元 1951年，此種想法乃運用于物料管理上，即所謂的 ABC分析法。依據(jù)一般企業(yè)統(tǒng)計資料顯示：約有 10%之物料項目，其金額占全部庫存金額之 70%，通稱此類物料為 A類；有 20%的項目，金額占 20%，稱此為 B類的物料；其余 70%的物料項目，金額僅占全部庫存金額之 10%，此列為 C類物料。圖 1為 ABC分析圖，其縱坐標(biāo)以累計庫存金額為尺標(biāo)，橫坐標(biāo)系依金額多寡順序的庫存項目累計百分比為尺標(biāo)。上述各類物料的比例，實際上依性質(zhì)不同而異，更主要的是依據(jù)企業(yè)本身情況、能力、需要來訂定其界限。很顯然的，利用 ABC重點管理的效果，必定使 A、 B兩類的管理效果大為增進(jìn)。至于 C類，并非放棄不管，而是在成本與效益上取得一個最佳的協(xié)調(diào)效果，使總體利益為最大。一、 ABC分析之步驟 ，得出年度預(yù)計使用金額。，由大而小順序排列。 ，并求得與累計總金額的百分比。 ，若逐項計算百分比，則浪費時間甚多，此時，可將 50%后半部 (金額微小者 )，指名其項目范圍，將其金額累計在一起即可。 ABC分析圖。二、 ABC分析法應(yīng)用時的注事項ABC分析在實際上應(yīng)用時，有一些觀點頗值得探討，現(xiàn)以表 1之資料，作為討論的對象。 ，應(yīng)該以政策為依據(jù)，而不是硬性以通常所訂的 10%物料項目占 70%物料金額為 A類等規(guī)則來加以區(qū)分。當(dāng)訂定政策時，應(yīng)考慮下列內(nèi)容：(1)全公司的材料總項目：項目越多，則 A類項目比例應(yīng)縮小，否則 A類則失掉所謂重點管理的意義了。譬如表 1所示的公司只有 135項，若以 7項為 A類似嫌太少，因此 A類項目可酌量增加。但相反的，如果項目為一萬項的大公司，當(dāng)以 5%，即 500項列為 A類，則嫌過多。故做決策時應(yīng)該不是用固定的項目式金額百分比為區(qū)分的依據(jù)，而是斟酌項目多寡來決定，否則將失去重點管理的真正意義。
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