【正文】 標準相繼出臺。 ? 盡管各國使用不同的網(wǎng)絡(luò)信號標準，用戶在國際漫游時也能進行通信。 電信企業(yè)的文化 ? 電信就是人們之間的“交流”。不管是什么類型的電信企業(yè)，都基于同樣的技術(shù)和商業(yè)原理運行。 ? 電信業(yè)內(nèi)的競爭和合作關(guān)系錯綜復(fù)雜。 ? 19世紀末 20世紀初，美國的電信業(yè)屬于“貝爾系統(tǒng)”壟斷時代，而中國則處于“郵電部”壟斷時代。當(dāng)時電信企業(yè)的目標是服務(wù)，而不是收入，因為收入由較高費率保障。 ? 1996年，美國《電信法》實施前（我國《電信法》 2023年 9月 25日實施），衡量電話公司服務(wù)質(zhì)量的是清晰定義的服務(wù)目標和服務(wù)參數(shù)。 ? 今天，“不惜代價提供服務(wù)”已經(jīng)不再提及。如今的服務(wù)都是在已確定的財務(wù)指標下提供的 電信從業(yè)人員與電信管理者 ? 電信從業(yè)人員是個平凡的稱呼，在今天的電信雇用市場上，生存才是關(guān)鍵，經(jīng)驗豐富不再被認為是無用的。 ? 電信管理者不僅具備豐富的管理技巧，而且有精湛的業(yè)務(wù)技能。 第 2章 電信企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ? 一位組織理論學(xué)家說：“組織結(jié)構(gòu)不是盒子里的一幅畫，而是合作交流的一種模式，這種模式把組織的任務(wù)、技術(shù)和人力結(jié)合起來，從而確保組織順利實現(xiàn)目標。 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) ? 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點是高度官僚化，政府和大公司是官僚化機構(gòu)，有以下幾個主要特征： ? 專業(yè)化和勞動力分工。 ? 等級分明。 ? 系統(tǒng)規(guī)則。 ? 非私人關(guān)系。 決策控制過程和組織結(jié)構(gòu) ? 決策制定有兩種方式：集權(quán)式和分權(quán)式。 ? 集權(quán)式?jīng)Q策制已經(jīng)存在了好幾個世紀，在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用也已經(jīng)幾十年。 ? 分權(quán)式?jīng)Q策制要求上級充分信任下級。 ? 決策控制所采用的方式體現(xiàn)了公司的如下個性： ? 管理者和員工之間的關(guān)系； ? 管理政策； ? 人力資源政策； ? 效益計劃； ? 組織結(jié)構(gòu)；公共關(guān)系。 集權(quán)式?jīng)Q策制 ? 集權(quán)式?jīng)Q策不僅僅應(yīng)用于公司的某一組織（部門或團隊），而是應(yīng)用于整個公司。 ? 決策方式過多會導(dǎo)致混亂。 ? 許多年前，集權(quán)式?jīng)Q策制相當(dāng)普遍。當(dāng)公司發(fā)展到全國甚至國際規(guī)模時，由于其固有的缺陷，就變得不受歡迎了。 ? 目前在電信行業(yè)，集權(quán)式?jīng)Q策制又死灰復(fù)燃。 集權(quán)式?jīng)Q策制的優(yōu)點 ? 傳達單一命令； ? 有單一標準：運營、財政、人力資源和管理； ? 快速制定決策； ? 集中管理。 集權(quán)式?jīng)Q策制的缺點 ? 扼殺創(chuàng)造力； ? 容易導(dǎo)致“專制”； ? 糟糕的命令鏈導(dǎo)致溝通不暢； ? 上級主管的報復(fù)。 ? 由于指令通常由上而下地傳達，集權(quán)式?jīng)Q策制使公司形成多重管理級別的垂直型組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)比扁平型結(jié)構(gòu)需要更多的管理層次 ? 集權(quán)化公司的好處是只有一個“國王”或“王后”。公司不是民主機構(gòu)，通過委員會運行公司不是一種好的選擇。 ? 公司中每個人都有自己的個性和個人的日程安排，都必須在給定的時間內(nèi)完成公司指派的任務(wù)，如果沒有命令機制，公司將陷入混亂。 ? 運營電信公司是一種部門整合的練習(xí)，總經(jīng)理參與整合的全過程。過程中偶然有分歧是好事，但如果管理成員之間總是不同意彼此的意見，就可能互相搞破壞。 ? 如果公司有足夠多的員工執(zhí)行多重命令，以下不愉快的事就可能發(fā)生： ? 公眾認知度下降。 ? 給公司的資源施加壓力。 ? 無法實現(xiàn)目標。 ? 在員工中引起混亂。 單一標準：運營、財政、 人力資源和管理 ? 內(nèi)部共同標準是員工身心健康發(fā)展的關(guān)鍵。 ? 公司內(nèi)部流程決定員工完成任務(wù)的效率。 ? 良好的運營、財政、人力資源和管理，不但能順利生產(chǎn)成品，也營造了良好的工作環(huán)境。 ? 運營標準包括集中使用內(nèi)部和外部資源的過程： ? 產(chǎn)品的整體質(zhì)量和員工的業(yè)績。 ? 加強和推動部門間的溝通。 ? 產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)性。 ? 部門間溝通的持續(xù)性。 ? 部門內(nèi)溝通的持續(xù)性。 ? 財產(chǎn)清單的管理。 ? 生產(chǎn)管理 — 把用戶的需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)。 ? 生產(chǎn)研發(fā) 按照用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品。 ? 營銷 細分市場、定義產(chǎn)品、建立信息。 ? 銷售 為客戶建立可靠信息，確保銷售。 財務(wù)運營標準關(guān)注事項 ? 供應(yīng)和采購。 ? 旅游和娛樂開銷。 ? 采購和旅游娛樂批準權(quán)。 ? 批準級別（支出額度）。 ? 開銷整體成本控制。 ? 授權(quán)的制造商名單。 人力資源部關(guān)注的問題 ? 員工健康。 檔案保存。 ? 人壽保險。 規(guī)章執(zhí)行。 ? 殘疾保險。 1應(yīng)聘面試。 ? 休假。 1內(nèi)部員工通信管理。 ? 工資稅。 1檢查沖突解決過程。 ? 相關(guān)的檢查。 1工資管理。 ? 員工智能測試。 1保證工作環(huán)境符合規(guī)定 ? 培訓(xùn)管理。 1員工安全管理。 ? 人力資源的工作主要涉及員工（包括管理層）的共同需要。 ? 在小公司，安全也歸人力資源部管理。 ? 在超大型公司，有專門管理安全的部門。 ? 在一般的大型公司，人力資源部協(xié)助管理公司安全。 ? 通常，員工要求工作環(huán)境安全舒適。人力資源部就是要建立員工和公司都滿意的工作環(huán)境。 管理標準 ? 管理標準指管理者處理公司事務(wù)的準則，是員工和用戶能感知到的公司的“外觀”。 ? 管理標準包括以下幾個方面： ? 管理團隊專業(yè)化； ? 履行承諾； ? 廣開言路； ? 尊重員工； ? 走動式管理； 快速制定決策 ? 迅速做出決策，聽起來很獨裁，但公司不可能由輿論操縱。 ? 即使采納很多人的意見，集權(quán)式組織仍是少數(shù)人做出決策。 集中管理 ? 集權(quán)式組織通過關(guān)注特殊人才以及重要議題來優(yōu)化資源配置。公司的核心人才能夠?qū)Ｗ⒂跒楣咀髫暙I。 ? 核心人才不需要很多。 ? 工程師就屬于核心人才，他們負責(zé)研究新技術(shù)，開發(fā)技術(shù)標準，建立網(wǎng)絡(luò)演進技術(shù)，決定升級方案，為其他進行人員培訓(xùn)等工作。 ? 集權(quán)式組織管理指派給員工的任務(wù)。在電信行業(yè)，不大可能發(fā)生地方篡奪總部權(quán)力。偏遠地方的辦事處往往讓設(shè)備處理一切。 ? 在每個公司從成立到成熟的過程中，管理者總是被迫應(yīng)對形形色色的困難，這些困難往往是管理隊伍的權(quán)力斗爭。管理機構(gòu)越是分權(quán)，某些野心勃勃的經(jīng)理越有可能在決策進程中受益。 集權(quán)式?jīng)Q策制的缺點 ? 扼殺創(chuàng)造力。 如果管理不當(dāng)，極可能在員工心里產(chǎn)生危機感，打擊員工的創(chuàng)造性。總部有時會征求下級意見，但往往不付諸行動?？偛客粫嬖V下級員工某個決定為什么和如何產(chǎn)生。 ? 專制。 一旦最終決策權(quán)由少數(shù)人掌握，專制就形成了。大公司的經(jīng)理一般是不懂業(yè)務(wù)的人。做決策時根本不考慮對員工的影響，有時甚至不考慮對業(yè)務(wù)的影響。 在現(xiàn)在的公司中，有許多控制公司經(jīng)理行為的內(nèi)部和外部機制，所以“專制”行為不會頻繁發(fā)生 ? 糟糕的命令鏈導(dǎo)致溝通不暢。 如果缺少細心和憐憫心，集權(quán)式組織管理的公司會產(chǎn)生部門間溝通不暢的問題，會給員工帶來畏懼感。 即使管理者很想聽取員工的意見，多層次的命令鏈會使意見被采納的概率微乎其微。 一個管理者說：“如果你長期忽略某個問題，那么這個問題就可能消失或者將有其他人解決這個問題?！? 另一個管理者說：“如果你沒有告訴別人存在這樣一個問題，它就不是問題?！? ? ４、上級主管的報復(fù) 如果老板認為你提的建議太多而沒有好好工作；如果老板認為你提的建議是不合理的；如果老板認為你在浪費他的時間；懲罰就可能來臨。這種懲罰無聲無息，無法尋源。 如果你想尋找一席之地，如果你想升職。請你在開啟尊口前三思而后行。 分權(quán)決策制 ? 20世紀 70年代后期，分權(quán)決策制風(fēng)靡一時。由于日本模式的出現(xiàn)，公司在尋求能夠變得更有競爭力的方法。 ? 分權(quán)決策制能節(jié)約決策費用和時間。 分權(quán)決策制的優(yōu)點 ? 快速制定決策； ? 通過員工參與推進創(chuàng)新進程； ? 動態(tài)而快速應(yīng)對市場環(huán)境的變化。 ? (期中到此 ) 分權(quán)決策制的缺點 ? 公司中的無政府狀態(tài)； ? 給公司形象帶來負面影響； ? 由于命令鏈的中斷造成溝通不良； ? 由于信息不充分導(dǎo)致錯誤的決策。 ? 提供服務(wù)的電信運營商一直要找新的辦法留住用戶。 ? 電信軟件和硬件公司一直要生產(chǎn)出使運營商購買的新產(chǎn)品。 ? 用戶是所有活動的中心。 產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)過程 ? 了解用戶現(xiàn)在和將來的需求； ? 生產(chǎn)用戶愿意購買的產(chǎn)品； ? 傾聽用戶的意見； ? 動態(tài)而快速應(yīng)對市場環(huán)境的變化。 電信公司應(yīng)采用什么模式 ? 集權(quán)和分權(quán)各有優(yōu)缺點。 ? 電信業(yè)的特點是即時服務(wù)。 ? 在每個市場（城市），電信運營商都會設(shè)置客戶服務(wù)中心（客服中心，上海叫 10000號）。 ? 無論多大的運營商，它的廣告、服務(wù)、價格都必須能夠吸引當(dāng)?shù)鼐用瘛? 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ? 通用汽車公司的分權(quán)模式曾經(jīng)是應(yīng)用最廣泛的分權(quán)模式之一，稱為斯?。ㄇ叭慰偛茫┠Ｊ?。這種模式以集權(quán)為中心但又包含分權(quán)，它有兩個前提。 ? 部門的領(lǐng)導(dǎo)者必須對運營負全責(zé)，需要授權(quán)給他們，即分權(quán)。 ? 必須配備核心部門，規(guī)劃公司的發(fā)展以及適當(dāng)?shù)卣{(diào)和各種矛盾，稱為總部。 ? 斯隆模式也叫“分權(quán)的集中控制模式”，它綜合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)點，很多大型組織都采用了這種模式。 ? 斯隆模式有利于公司降低溝通、控制和管理中潛在的危險，這種模式不僅可以在大的管理項目中發(fā)揮作用 ,也有利于日常工作。 日常工作得益于斯隆模式 ? 快速制定決策； ? 明確職責(zé)； ? 減少沖突； ? 控制組織策略； ? 形成接受建議和批評的管理結(jié)構(gòu)； ? 減少管理者和員工之間的“代溝”； ? 清除不稱職和自以為成功的管理者； ?