某咨詢創(chuàng)業(yè)－公司治理結構與集團化管理-文庫吧
2025-02-13 11:08 本頁面
【正文】 生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。q協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結構來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。機密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)9治理結構職責的界定董事會和管理層不同職責的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證216。要求達到價值最大化并保護權力216。負責公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化監(jiān)事會代表股東的權力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領導層機密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)10三種典型的治理結構模式法人治理結構 2 法人治理結構 3法人治理結構 1執(zhí)委會制二級公司總裁制股東大會董事會執(zhí)委會總裁 /副總裁SBU 總裁股東大會董事會COO/總裁SBU 總裁股東大會董事會總裁副總裁CEO/COO制二級公司總裁制總裁制二級公司總裁制公司二級公司CEOSBU 總裁機密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)11 1994年 1995年，我們參與中國社科院社會發(fā)展中心調(diào)研國外公司進入中國后的文化沖突，對四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權制度的四種模型和決策文化的差異 控股化 — 矩陣化德國模式(程序文化） 個人化 — 職能化 港臺模式 （家族文化）職能化 — 功能化 日本模式 (等級文化）功能化 — 控股化美國模式（責任文化）機密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)12四國決策文化對比?股票市場發(fā)展成熟?商業(yè)及金融機構占市場股份 71%。財閥集團內(nèi)互相持股?股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應商都通過財閥集團架構行使本身影響力。?主要執(zhí)行監(jiān)察權為銀行（ Main Bank)美國模式 德國模式 日本模式 中國兩極化特點資本結構權力分布?股票市場發(fā)展成熟?由于政策關系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險?權力理論上由股東控制，但實際上由總裁掌握。?銀行、員工、顧客及供應商并無直接權力。運作根據(jù)市場競爭及價格調(diào)整。?股票市場并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因為有 1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅）?主要股東為商業(yè)機構和銀行。銀行除擁有市場 9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外 40%之股東?股東、銀行、員工都可通過監(jiān)察董事會使用權力。顧客及供應商亦可作為外界董事。?主要權力機構為銀行（Haus bank），因其擁有 50%股份投票權。?政府所有和政府主導下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營者體外操作。?私人所有和個人主導下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動。?國有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重擠壓，經(jīng)營者難以操作。?私人企業(yè)無約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。機密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)13 美國模式 德國模式 日本模式 中國企業(yè)特點企業(yè)架構監(jiān)察系統(tǒng)?董事局有外界代表，但因資料不足及時間不多，未能發(fā)揮效用?總裁為權力中心，管理階層由總裁委任?企業(yè)運作良好時，總裁可得到可認購本公司股票的獎勵。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請（例： Luc Gerstner, Amex?Nabisco?IBM）?董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。敵意收購為監(jiān)察之最后途徑。?監(jiān)察董事會有外界代表，主要來自有關行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。?管理董事會為監(jiān)察董
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