白沙集團供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型-文庫吧
2025-02-11 14:34 本頁面
【正文】 0。沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略v 集團內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting11行業(yè)進入的選擇論證不足 v 行業(yè)選擇缺乏評估機制v “六大產(chǎn)業(yè) ”格局并非 “六大支柱產(chǎn)業(yè) ”v 歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的 “路障 ”HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting12行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞 v 基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)v 建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風險過于集中v 沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式 HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting13集團管理模式不夠規(guī)范v 母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰v 集團的法人治理結(jié)構(gòu)不健全v 集團資源共享機制尚未形成v 高素質(zhì)的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一 HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting14內(nèi)容索引216。 項目背景216。 白沙集團管理模式設(shè)計? 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析? 白沙集團管理模式設(shè)計建議? 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策216。 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計? 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析? 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件? 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting15白沙集團管理的指導思想v 集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持 “有所為有所不為 ”的原則 v 總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制v 建立 “集權(quán)有度，分權(quán)適當 ”的集分權(quán)規(guī)則v 強化風險意識，建立風險防范體系v 完善高層管理人員考核激勵體制v 積極引進和開發(fā)集團型的管理人才v 整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting16以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時間價值三年 五年 五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting17以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略 v “非相關(guān)多元化 ”的主體思路v “煙草更強，藥業(yè)更大 ”的發(fā)展方向v 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè) v 有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出v 實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升 HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting18白沙集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則v 建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層 v 建立 “集團總裁制 ”的決策體制 v 建立 “集權(quán)有度、分權(quán)適當 ”的授權(quán)管理 v 建立 “責任中心 ”考核機制 v 實現(xiàn)集團的資源共享、建立風險防范體系 HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting19白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系 核心層 白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層 子公司（白沙集團控股 50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團持股 20%50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting20白沙集團的組織架構(gòu)集團總裁集團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting21 白沙集團決策管理體系 v 決策委員會是集團的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成v 集團總部職能管理機構(gòu)是集團的管理層 集團總部 下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等 部門行使管理職能v 集團成員企業(yè)是集團的運營層 實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理 HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting22白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制 方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團領(lǐng)導體制 總裁副總裁 副總裁 副總裁 副總裁產(chǎn)業(yè)一 產(chǎn)業(yè)二 長煙廠專家決策委員會集團管理部門產(chǎn)業(yè)三 產(chǎn)業(yè)四HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting23 方案二：分職能管理的集團領(lǐng)導體制白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制 總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一 產(chǎn)業(yè)二 產(chǎn)業(yè)三 產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting24白沙集團管理集分權(quán)原則
范文總結(jié)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1