白沙集團管理模式與長煙供應鏈設計報告-文庫吧
2024-12-24 14:46 本頁面
【正文】 間產權關系不清晰 ? 集團的法人治理結構不健全 ? 集團資源共享機制尚未形成 ? 高素質的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 14 內容索引 ? 項目背景 ? 白沙集團管理模式設計 ? 白沙集團管理現狀問題分析 ? 白沙集團管理模式設計建議 ? 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 ? 長煙供應鏈設計 ? 長煙供應鏈結構模型及現狀分析 ? 長煙供應鏈改進方向和約束條件 ? 長煙上下游供應鏈設計 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 15 白沙集團管理的指導思想 ? 集團產業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則 ? 總裁制與專家委員會相結合的決策管理體制 ? 建立“集權有度，分權適當”的集分權規(guī)則 ? 強化風險意識，建立風險防范體系 ? 完善高層管理人員考核激勵體制 ? 積極引進和開發(fā)集團型的管理人才 ? 整合內外部資源，實現集團整體利益最大化 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 16 以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標 加速拓展核心業(yè)務，優(yōu)化現有產業(yè) 時間 價值 三年 五年 五至十年 煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè) 煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 17 以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略 ? “非相關多元化 ” 的主體思路 ? “ 煙草更強，藥業(yè)更大 ” 的發(fā)展方向 ? 優(yōu)化產業(yè)結構，集中優(yōu)質資源，發(fā)展優(yōu)勢產業(yè) ? 有計劃、有步驟地從部分產業(yè)退出 ? 實現核心競爭力在集團多元化經營中的穩(wěn)步提升 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 18 白沙集團組織結構設計原則 ? 建立獨立的集團管理機構，明晰決策層、管理層、經營層 ? 建立“集團總裁制”的決策體制 ? 建立“集權有度、分權適當”的授權管理 ? 建立“責任中心”考核機制 ? 實現集團的資源共享、建立風險防范體系 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 19 白沙集團的內部聯結關系 核心層 白沙集團母公司 （長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部） 緊密層 子公司 （白沙集團控股 50%以上的全資和控股子公司） 半緊密層 關聯公司 （白沙集團持股 20%50%的參股公司 協作層 協作企業(yè) （與白沙集團簽訂長期合同的協作企業(yè)） Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 20 白沙集團的組織架構 集團總裁 集團管理機構 集團各成員企業(yè) 兼長煙廠廠長 兼長煙廠職能機構 長煙廠內部各單位 涉及長煙管理的部門 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 21 白沙集團決策管理體系 ? 決策委員會是集團的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成 ? 集團總部職能管理機構是集團的管理層 集團總部 下設投資管理部、技術中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能 ? 集團成員企業(yè)是集團的運營層 實行管理中心下移、業(yè)務與管理融為一體的流水線管理 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 22 白沙集團總裁制的領導體制 方案一：分業(yè)務管理的集團領導體制 總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 產業(yè)一 產業(yè)二 長煙廠 專家決策委員會 集團管理部門 產業(yè)三 產業(yè)四 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 23 方案二：分職能管理的集團領導體制 白沙集團總裁制的領導體制 總裁 集團管理部門 專家決策委員會 長煙廠 產業(yè)一 產業(yè)二 產業(yè)三 產業(yè)四 職能 副總裁 職能 副總裁 職能 副總裁 職能 副總裁 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 24 白沙集團管理集分權原則 堅持“集權有度、分權適當”的集分權原則： ? 統一制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務部門 ? 控制核心企業(yè)的“一把手”及關鍵職位，其他人事權下放各企業(yè) ? 進行財務預算控制， 日常財務管理和財務核算由各企業(yè)獨立運作 ? 對企業(yè)實行關鍵業(yè)績指標控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 25 對企業(yè)高層管理人員的激勵措施 ? 在企業(yè)
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