【正文】 期的各項工作（投資機(jī)會研究、可行性研究）項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計，在設(shè)計階段的后期進(jìn)行施工招標(biāo)。 總包 ：只選擇一個總承包商。特點(diǎn)：施工合同單一，業(yè)主協(xié)調(diào)管理最小；建設(shè)周期長；設(shè)計與施工互相脫節(jié)，設(shè)計變更多；對設(shè)計深度要求高； 分項直接承包 ：按子項工程或?qū)I(yè)工程，分期分批，分別直接發(fā)包給承包商。特點(diǎn)：施工合同多，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量大；利用競爭機(jī)制，降低合同價；可縮短工期；設(shè)計變更多。在我國廣泛采用。 施工總包 總承包商既承擔(dān)設(shè)計；也承擔(dān)施工任務(wù)，科研設(shè)計單位或設(shè)計施工聯(lián)合體承擔(dān)。 特點(diǎn)： ①設(shè)計和施工緊密結(jié)合，加快工程進(jìn)度和節(jié)省費(fèi)用。 ②是當(dāng)前發(fā)展趨勢，美國前 400位承包商的 1/3利稅值來自設(shè)計施工合同。 我國少數(shù)工程采用。 CM(Construction Management，施工管理 )模式。項目從開始階段就選擇具有施工經(jīng)驗(yàn)的 CM單位參與近來，為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。 改變了設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，可以分階段發(fā)包，由業(yè)主、 CM單位、設(shè)計單位組成聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。 CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。 CM模式 分類 代理型 CM(咨詢型 CM CM/Agency)和承包型 CM(CM/NonAgency)。 優(yōu)點(diǎn)： 在設(shè)計和施工時間未變化的情況下，縮短了工期。 適用工程： ①設(shè)計變更可能較大的工程 ②時間因素最為重要的工程 ③因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價的建設(shè)工程。 Novation Contract模式 (NC模式 )， 是最近國際建筑業(yè)中得到應(yīng)用的一種新型承發(fā)包模式。在此模式中： ? 業(yè)主首先委托一家設(shè)計單位，完成設(shè)計深度的３０％～８０％，此時的設(shè)計應(yīng)能清楚而完整表述業(yè)主對項目的想法和要求。 ? 在此設(shè)計基礎(chǔ)上進(jìn)行招標(biāo)，選定承包商，業(yè)主與其簽訂承包合同； ? 中標(biāo)承包商須委托原設(shè)計單位完成剩余設(shè)計，并承擔(dān)全部設(shè)計、施工責(zé)任。 ? 在項目實(shí)施的不同階段，通過設(shè)計合同發(fā)包人角色的轉(zhuǎn)換，使得承發(fā)包模式的形式從開始的傳統(tǒng)承發(fā)包模式轉(zhuǎn)變成為后來的設(shè)計－施工承發(fā)包模式模式。 (NC模式 ) 優(yōu)點(diǎn)： ? 既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保證設(shè)計的連續(xù)性； ? 在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包方的施工經(jīng)驗(yàn)，有利于提高施工進(jìn)度、提高施工質(zhì)量； ? 可減少施工中設(shè)計的變更； ? 由承包商承擔(dān)實(shí)施期的風(fēng)險管理，減少業(yè)主的風(fēng)險； ? 后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計建造責(zé)任，合同管理較易操作。 缺點(diǎn)： ? 業(yè)主方必須在前期有周到的考慮，因?yàn)樵O(shè)計合同移交后，變更更加困難； ? 簽訂新合同時，仔細(xì)研究新舊設(shè)計合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險的重新分配，減少以后的糾紛； （ Project Management Approach) 是近年來國際流行的建設(shè)管理模式。由項目管理公司（具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）受業(yè)主委托，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 類型： 項目管理承包型（ PMC)：項目管理公司與項目業(yè)主簽訂項目管理承包合同，代表業(yè)主管理項目，而將項目所有的設(shè)計、施工任務(wù)發(fā)包出去，承包商與項目管理公司簽定承包合同。也可承擔(dān)一些外界及公用設(shè)施的設(shè)計 /采購 /施工任務(wù)。承擔(dān)超支的風(fēng)險，利潤回報也高。 項目管理咨詢型（ PM)：在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行型研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在實(shí)施階段，提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用管理。相對固定的服務(wù)費(fèi)。 與 CM比較： 與 CM有很多相似之處；但根本不同在于： CM單位在設(shè)計階段提前介入，給設(shè)計單位提供合理化建議，但其工作重點(diǎn)在施工階段的管理；而項目管理中的項目管理公司，工作任務(wù)可能涉及整個項目建設(shè)過程，從項目規(guī)劃、立項決策、設(shè)計、施工到項目竣工。 項目的不斷擴(kuò)大和建設(shè)內(nèi)容的日益復(fù)雜，近年國際商出現(xiàn)了一體化項目管理的模式。業(yè)主和項目管理公司在組織結(jié)構(gòu)、項目程序上，以及項目設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)上都實(shí)行一體化運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)主和項目管理公司的資源優(yōu)化配置。 由業(yè)主和項目管理公司共同派出人員組成一體化項目聯(lián)合管理組，負(fù)責(zé)整個項目的管理工作。管理組成員只有職責(zé)之分，而不究其來自何方。 我國石油行業(yè)探索這種管理模式。 工程項目總包也稱一攬子承包，或叫“交鑰匙” (TurnKey)承包。業(yè)主對擬建項目的要求何條件，只概略提出一般意向，由承包商對工程項目進(jìn)行可行性研究，并對工程項目的計劃、設(shè)計、采購、施工何竣工等全部活動進(jìn)行總承包。 （ Partnering）模式 80年代首先出現(xiàn)在美國，在日、美、澳運(yùn)作成功。 它一般要求業(yè)主及參建方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期