【正文】 因應(yīng)市場的變化的對策叫做 策略 （一）具體化 表達總目標(biāo)的時候，一定要遵循用 條例式 的方式來表達或 表列式 。 條例式 就是一句話把目標(biāo)說清楚； 表列式 就是用一個表格把目標(biāo)說清楚。 （二）數(shù)據(jù)化 表達的重點：第一種數(shù)據(jù)就是數(shù)字 第二種數(shù)據(jù)就是金額 第三種數(shù)據(jù)就是百分比 （三）時程化 時程化就是 時間 。講事情的時候，一定要把 日期 講清楚。 第二種設(shè)定就是一定要把工作 天數(shù) 講清楚，要完成這件事情總共 要花多少天或者這件事在什么時候完成。 第三單元 總目標(biāo)設(shè)定的原則 BI的內(nèi)容與總目標(biāo)內(nèi)容 80% 一致， BI是比總目標(biāo)更大更多，總目標(biāo)的內(nèi)容其實跟 BI是正相關(guān)的。 （一）業(yè)務(wù)面 業(yè)務(wù)面的總目標(biāo)包括以下幾個要項： 第一：結(jié)構(gòu)業(yè)績的目標(biāo) 第二：市場開發(fā)的目標(biāo) 第三：賬款管理的目標(biāo) 第四：價格控制的目標(biāo) 第五：客戶服務(wù)的目標(biāo) 第四單元 總目標(biāo)的內(nèi)容 結(jié)構(gòu)業(yè)績目標(biāo) （ 1）結(jié)構(gòu)的定義 所謂的結(jié)構(gòu)業(yè)績目標(biāo)指的是 :新產(chǎn)品或新商品占業(yè)績的百分比是多少。舊商品占業(yè)績的百分比是多少?；蛘呔褪钱a(chǎn)品的屬性來看，產(chǎn)品的各大類各占多少百分比，或者各占多少金額。 （ 2）結(jié)構(gòu)的劃分 第一，商品別或者產(chǎn)品別的劃分 第二，區(qū)域別的劃分 第三，如果是買賣業(yè)或者是零售流通業(yè)，還可能會有通路別的劃分 結(jié)構(gòu)業(yè)績上的 BI就是公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)的排行榜分析，包括 量的排行榜、金額的排行榜、毛利貢獻的排行榜 做 BI統(tǒng)計分析，能讓我們把有限的資源集中在最有貢獻的地方。 市場開發(fā)目標(biāo) （ 1）要開發(fā)多少新客戶數(shù) （ 2）要開發(fā)多少新的區(qū)域 （ 3）要開發(fā)多少新的通路 （ 4）要開發(fā)多少新的客戶屬性 賬款管控目標(biāo) （ 1）賬款期間 （ 2）賬款數(shù) （ 3）逾期賬款 價格控制目標(biāo) 售價定價比率 =實際售價 247。公司定價 100% 客戶服務(wù)目標(biāo) 客服指的是顧客的 滿意度 如何。 對新客戶，要多少天去拜訪一次，去關(guān)心一次？ 對于舊客戶，要如何的去關(guān)系他？一天要打多少通的電話？ 客戶的滿意度調(diào)查，跟客訴案件呈正相關(guān)。每個月的經(jīng)管會議都要檢視客訴件，這個月有多少件客訴件？這個月客戶滿意度的百分比有沒有提升 ?只要低過 95% 就一定要追查。 客服的 BI就是 客訴分析 ，與舊客戶的 回購率 回購率指的是客戶買過了然后會再重復(fù)購買的比率有多少？客戶回購率越高，公司的經(jīng)營就一定會越好。 一些買了要經(jīng)過很久才會再買的行業(yè)，假設(shè)說每個月的回購率為 35% ，意味著舊客戶再去幫我 介紹新客戶 。這業(yè)績中的 35%由客服產(chǎn)生?？头饺リP(guān)心客戶，客戶回購率，轉(zhuǎn)介紹就會越高。 （二）行銷管理面 ：行銷要花多少錢？行銷費用的金額要控制在多少以內(nèi)？ ：參展到底要做多少？參展總共要有幾場？ ：活動俗稱 SP,有幾場活動要辦？ /媒體：廣告要做什么樣的？廣告總共要做幾次？在哪些媒體上去運作？ 行銷嚴格講起來要做兩件事，一個是前導(dǎo)；一個是支援。 前導(dǎo)是說未雨綢繆的去做事前的整個分析，支援是指當(dāng)業(yè)務(wù)去做站時，我如何從后頭再給他很多的支持的力量。 行銷面的 BI： （ 1）效益分析 每花一塊錢的費用創(chuàng)造多少業(yè)績或是帶來多少客戶。為說明會發(fā) 表會有沒有產(chǎn)品締結(jié)，成為客戶。這一檔的行銷做下來的業(yè)績是 多少，花了多少行銷的費用，所求得的這個值就是行銷效益分析。 （ 2）競爭分析 在市場上，跟同業(yè)之間有些什么差異。 （ 3）市場規(guī)模 市場規(guī)模會決定在市場上到底做的合不合理。 （三）生產(chǎn)管理面 ：要提升多少個百分比 ：要提升多少個百分比 ：降低多少百分比或控制在多少百分比以內(nèi) ：品質(zhì)的良率要控制在多少個百分比以上 ：要控制在多少個百分比以內(nèi)或是采購成本要降低多 少個百分比 :要在多少個百分比以上 ：要在多少個百分比以上 ,出貨的準(zhǔn)確率有多少 生產(chǎn)面的 BI： 效率的 BI 稼動率或者開工的 BI，開工就是上工率 .該來但沒來就叫做缺勤率。 耗損率一定要去控制。一定要做年的統(tǒng)計。 良率也是一樣一定要做年統(tǒng)計。 品項統(tǒng)計：看每一個單一品項，在制作的時候良率有沒有維持在一 個水準(zhǔn)。 （四）研發(fā)設(shè)計 (或商品）管理面 （期限） 新商品 /新產(chǎn)品要開發(fā)幾件？在什么時間要開發(fā)出來。 /改良（期限） 舊產(chǎn)品的改善或者是改良幾件？在什么時候要完成？ /設(shè)變 質(zhì)變是指材質(zhì)變更，設(shè)變是指設(shè)計的變更。 不是只有采購才會降低成本，商品開發(fā)單位也會降低成本。 如果做的是流通業(yè)的話，那還會有新商品上市的時點。 上市時點的意思就是俗稱的波段上市。 （五）人資管理面 行政或管理面統(tǒng)括四大要項：人資、總務(wù)、財務(wù)跟資訊。 （時間） 職涯體系關(guān)系到一個公司整個的升遷、訓(xùn)練、調(diào)薪、考核 （時間） 績效考核是要以 KPI做基礎(chǔ)?？偰繕?biāo)就是部門的 KPI，部門的目標(biāo) 計劃就是部屬的 KPI。 薪點制就是職等制，以及在薪資制度的地方建構(gòu)基本薪加上獎金的 體制。 OJT：在職訓(xùn)練 OST：在位訓(xùn)練 DT：發(fā)展訓(xùn)練 TT：內(nèi)部講師訓(xùn)練 （六）總務(wù)管理面 ：總務(wù)費用要節(jié)省多少個百分比 總務(wù)費指的是水電費、郵電費、文具用品費、雜項費用。 5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng) 人資 BI分析 （ 1）人員的異動分析 （ 2）人員的缺勤率統(tǒng)計 （ 3）人力機構(gòu)分析 功能結(jié)構(gòu)面的比例，業(yè)務(wù)生產(chǎn)行政人數(shù)的結(jié)構(gòu)。 階層結(jié)構(gòu)，管理階層和基層 年齡結(jié)構(gòu)和年資結(jié)構(gòu) （七）財會管理面 ：成本率是幾個百分比，要控制在多少個百分比以內(nèi)。 ：銀行額度要開發(fā)多少金額，在什么時候要開發(fā)出來。 ：營業(yè)外收入要創(chuàng)造多少的金額。 O/A或 Usance額度 財會部門的 BI：財報解析、費用分析、毛利的分析（成本分析） （八）資訊管理面 的整建 （九）管理面 （一）計劃管理的機制 計劃管理：有設(shè)定目標(biāo)，有做計劃不重要，重要的是在計劃的執(zhí) 行跟計劃的追蹤管理。 追蹤管理：要有追蹤、有管理、有檢討才會產(chǎn)生效率。 （二）計劃管理的配套措施 —— 工作日報 工作日報是主從之間很重要的一個溝通工具。 （三）績效管理制度 有周進度，開周會；有月計劃，開月績效評估。 考核進度一定要做到周，每一次周會，當(dāng)事人就要報告周的進度 結(jié)果，讓當(dāng)事人檢視，很清楚的知道自己的結(jié)果。 年終做一個整理，年考核就會影響調(diào)薪、升遷、獎懲。 年考核是從月考核的績效里去累積出來的。 第五單元 計劃管理的方法 第六單元 計劃專案預(yù)算制度 總預(yù)算的編制 （一）計劃專案預(yù)算制度 計劃專案預(yù)算制度 —— PPBS P： Plan 計劃 P： Project 專案 B： Budget 預(yù)算 S： System 制度 這一套的作業(yè)模式跟系統(tǒng)，叫做計劃專案預(yù)算制度。一個公司的預(yù)算絕對不是財會單位編的，預(yù)算的來源是根據(jù)計劃產(chǎn)生預(yù)算。根據(jù)專案產(chǎn)生預(yù)算，簡單的講，沒有計劃就沒有錢花。 PPBS另外一個名稱叫做零基預(yù)算制 預(yù)算的開始就是零，有事情要做才有預(yù)算。 另外的名稱叫做歸零預(yù)算制 因為計劃