區(qū)域市場安防工程商企業(yè)組織構(gòu)架設計分析-文庫吧
2025-05-12 17:36 本頁面
【正文】 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 5 頁 后勤保障其中一部份歸于行政 部主理，倉庫保管歸于財務部主管，采購部和總工分管。 這樣，一個工程性的公司就搭建起來了。 這種格式并不是一層不變的。而是根據(jù)企業(yè)所面對的客戶特點、企業(yè)骨干成員的能力偏向。進行整合和細分的。畢竟工程企業(yè)的利潤來源于服務，服務的優(yōu)劣和快慢直接影響到收益。 如果是合伙型的企業(yè)，大家需要注意了。董事會的成員一般都會平均安插自己親信在各個命脈部門。比如財務部、采購部、技術(shù)服務部、業(yè)務部等等。而且都是非重要人物。 那么其中是否已經(jīng)看出清晰的工作流程設計和組織構(gòu)架搭建的目的？ 這種組織構(gòu)架設計的缺陷在哪里？有沒有 改進的技巧和案例？ 上面說的地方工程商組織構(gòu)架，是按照業(yè)務需求配置組織內(nèi)按功能劃分的。 工業(yè)工程性公司，比如監(jiān)控、電梯、生產(chǎn)線、鍋爐、中央空調(diào)等等類似的公司的企業(yè)管理。更加需要對成本進行管理。因為這些公司往往并不具備制造優(yōu)勢，賺取的是咨詢設計、安裝施工、維護保養(yǎng)等服務利潤。良好的企業(yè)管理有利于保障“客戶的價值” 服務的實施。也能有利于資源不能浪費，保持相對的可持續(xù)發(fā)展。 有人曾經(jīng)嘗試用資源控制性的組織結(jié)構(gòu)設計來規(guī)劃安防工程公司。猛子一笑而對。 首先也許他了解工程公司的組織構(gòu)架設計。但他一定不了解安 防工程公司的業(yè)務特點。他一直不能夠理解，為什么一個安防工程公司，什么時候應該成立項目組，什么時候解散，什么時候派出做項目，為什么一個項目要做好幾次，項目組之間如何去分配協(xié)調(diào)，為什么有的項目負責人會有6個以上的項目在手上，怎么去管理。 后來他帶著這些問題又回到了我的身邊。說，他的資源控制型組織構(gòu)架失敗了。他原本要設立的人力資源、項目財務、采購分析等等資源控制強力部門，在做第三個項目的時候，仿佛大廈傾覆一般，胡亂的崩塌了。而奇怪的是：資源損耗部門 項目業(yè)務部、工程技術(shù)部、技術(shù)支持部居然在這個關(guān)鍵的時刻，自主 完全拋離他的那幾個強力部門。獨自運轉(zhuǎn)，成功挺過了那些關(guān)鍵時刻，并且撐到了第 7個項目。 這是因為工程公司的業(yè)務過程安排不確定性。項目周期長，分階段進行要求高，部門反應速度對銷售利潤的保障要求高等原因。但卻造成了規(guī)劃部門計劃不如變化，形成資源浪費和決策、準備失誤。規(guī)劃部門的控制權(quán)限嚴重制約了業(yè)務、技術(shù)部門的反應速度。造成了業(yè)務現(xiàn)場的失誤、演變成客戶的反對，為了維持客情關(guān)系，不得不再次花費有限的資源用于溝通挽回。這就是資源控制型組織構(gòu)架在第一個第二個項目實施時還能勉強支撐的原因。到了第三個項目，互
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