【正文】 引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲?減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間第三部分 流程管理的原則該卷資料名 page:21第三部分 流程管理原則第四部分第一部分流程管理概述流程管理目錄第二部分流程管理的目標(biāo)第五部分 流程管理的成功要素第七部分 流程圖繪制技巧與要求第六部分 流程管理的操作步驟為什么進(jìn)行流程管理該卷資料名 page:22第四部分 流程管理的目標(biāo)一、最終目標(biāo)：推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；提高績(jī)效，構(gòu)建流程企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)職能管理流程為組織而定專業(yè)分工思想員工被局限在部門范圍之內(nèi)金字塔組織領(lǐng)導(dǎo)者是中心 流程企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理組織為流程而定業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)思想能力充分發(fā)揮扁平化組織客戶需求是中心傳統(tǒng)企業(yè) 流程企業(yè)該卷資料名 page:23流程管理方向流程管理方向功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)第一階段 第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)客戶人力資源門店運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)策劃傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制 流程概念打破職能層級(jí)體制的界限 ,直達(dá)客戶流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo)第二階段門店中心財(cái)務(wù)中心行政中心營(yíng)運(yùn)中心門店中心財(cái)務(wù)中心行政中心營(yíng)運(yùn)中心質(zhì)量中心質(zhì)量中心資本運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理該卷資料名 page:24? 增加利潤(rùn)n 創(chuàng)建基于客戶價(jià)值的流程? 降低成本n 降低管理成本n 優(yōu)化資源配置? 提高效率n 案例： Zara12天完成新產(chǎn)品銷售，每周兩次；對(duì)手 120天。? 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)n 弱化個(gè)人英雄主義n 強(qiáng)調(diào)部門之間、崗位之間的配合? 提升管理? 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)二、流程管理的當(dāng)下目標(biāo)一句話概括：把小企業(yè)作大把大企業(yè)作小第四部分 流程管理的目標(biāo)該卷資料名 page:25　每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？　思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？ /增值性　做任何工作都有一個(gè)流程？　當(dāng)前工作流程存不存在問(wèn)題？ /效率性　我們應(yīng)該怎么做最有效率？　我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？　如何清除不增值、冗余、無(wú)效率的環(huán)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰(shuí)？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值，徹底的思考很重要該卷資料名 page:26顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！華為：流程就是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)制到底什么是增值？企事業(yè)單位的使命就是為客戶或服務(wù)對(duì)象創(chuàng)造價(jià)值；創(chuàng)造價(jià)值的是流程而不是那個(gè)部門或個(gè)人；企事業(yè)單位的成功就來(lái)源于優(yōu)異流程運(yùn)營(yíng)，這樣才能實(shí)現(xiàn)使命；優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)不是天上掉下來(lái)的，而是優(yōu)異的流程管理。該卷資料名 page:27第三部分 流程管理原則第四部分第一部分流程管理概述流程管理目錄第二部分流程管理的目標(biāo)第五部分 流程管理的成功要素第七部分 流程圖繪制技巧與要求第六部分 流程管理的操作步驟為什么進(jìn)行流程管理該卷資料名 page:28一、流程管理失敗教訓(xùn)（超過(guò)一、流程管理失敗教訓(xùn)（超過(guò) 70%是失敗的）是失敗的）第五部分 流程管理的成功要素J 不現(xiàn)實(shí)的預(yù)期 僅僅是公司內(nèi)部的變革，不可能影響到外界市場(chǎng)的變化 （對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度 ,從而產(chǎn)生業(yè)績(jī)的根本性、徹底性、戲劇般改善。）J 資源不足 人力資源不足；財(cái)力不足；培訓(xùn)和教育不夠。J 項(xiàng)目時(shí)間控制不合理 盲目壓縮時(shí)間；過(guò)度延長(zhǎng)時(shí)間。J 支持力度不夠 把流程管理當(dāng)成某個(gè)部門的事情。該卷資料名 page:29J大面積合并部門 J大幅度的裁員 J盲目的組織扁平化二、流程再造的失敗操作案例二、流程再造的失敗操作案例第五部分 流程管理的成功要素該卷資料名 page:30 北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門員工總數(shù) 500多人計(jì)劃裁員 20%，最后不超過(guò) 400人三、 ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（ 1/5）與日本馬自達(dá)公司的比較福特占有馬自達(dá)公司 22%股份應(yīng)付帳款部門只有 5人500： 5規(guī)模上的差異第五部分 流程管理的成功要素該卷資料名 page:31三、 ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（ 2/5）采購(gòu)部 供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款第五部分 流程管理的成功要素該卷資料名 page:32三、 ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（ 3/5）采購(gòu)部 供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)第五部分 流程管理的成功要素該卷資料名 page:33三、 ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（ 4/5）業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去： 應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的 14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在： 只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去： 應(yīng)付帳款部門員工 500多人，計(jì)劃裁員 20%?，F(xiàn)在： 應(yīng)付帳款部門員工 125人，實(shí)際裁員 75%。第五部分 流程管理的成功要素該卷資料名 page:34三、 ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（ 5/5）業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去： 訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在： 訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。第五部分 流程管理的成功要素該卷資料名 page:35四、流程管理的三對(duì)主要矛盾既自上而下又自下而上整體策略自上而下創(chuàng)造顧客價(jià)值自下而上既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移既要很快付諸實(shí)施又要不斷變革管理人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)流程企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無(wú)止境的，導(dǎo)致變革將也是無(wú)止境的管理人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會(huì)改變他們習(xí)慣方式和既得利益設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施思考第五部分 流程管理的成功要素該卷資料名 page:36J 高級(jí)管理者全力支持 設(shè)計(jì)部門之間的協(xié)調(diào)和利益的再調(diào)整，部門推動(dòng)阻力太大。J 員工的積極參與 流程的執(zhí)行者要運(yùn)用他們的思想，完善現(xiàn)有流程，并做出執(zhí)行的承諾 J 成立項(xiàng)目組成立項(xiàng)目組 成立流程再造項(xiàng)目組，項(xiàng)目組的成員必須是本部門最優(yōu)秀人員，且所有部門必須有參與人員。J 項(xiàng)目組授權(quán) 項(xiàng)目組在工作的時(shí)候?qū)⑹艿礁鞣N各樣的阻力，必須給予明確的授權(quán)。J 培訓(xùn)教育培訓(xùn)教育 整個(gè)過(guò)程必須給予