多元化經(jīng)營-文庫吧
2025-01-29 20:59 本頁面
【正文】 (3)企業(yè)是否積累了足夠的人力 、 物力和財力等資源 ? (4)要涉入的行業(yè)的潛力怎樣 ?是否為新興行業(yè) ， 競爭對手較少 ， 市場潛力較大 ， 企業(yè)可以進入并能獲利 ? 抓住時機 適時實行多元化經(jīng)營 二、明確方向，有的放矢 （一）確定戰(zhàn)略目標(biāo) —— 成功的起點 （二）把握多元（角）化經(jīng)營的風(fēng)險 明確方向 有的放矢 確立戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性 企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中 。 （一）確定戰(zhàn)略目標(biāo) —— 成功的起點 明確方向 有的放矢 確定戰(zhàn)略目標(biāo) 案 例 ： 20 世紀(jì) 70年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場相當(dāng)成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從 1997年開始，百事可樂集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基３家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡(luò)，爭取百事可樂的潛在消費者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個世界級的強大對手對抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù) —— 可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的 ％，營業(yè)收入的１ /3。戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在 1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂 11%，是 20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗 。 明確方向 有的放矢 確定戰(zhàn)
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