【正文】 實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種： 一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升； 二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對的戰(zhàn)略目標，其特征是： （ 1）可選擇性。即其戰(zhàn)略目標可為也可不為：而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標大多是是無選擇性的，必須作為，否則企業(yè)將會進入 “死亡期 ”。 （ 2）局部性。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。（二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 （ 3） “不以成敗論英雄 ”。 這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是 “只以成敗論英雄 ”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。（三）范圍經(jīng)濟 范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的 “2+24”的效果。 這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的 “相乘 ”（或稱為 “協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。（三）范圍經(jīng)濟 范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，往往是由許多子目標所組成的： （ 1）充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力； （ 2）充分利用原材料和副產(chǎn)品； （ 3）共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用； （ 4）利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。（三）范圍經(jīng)濟 這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。（四）提高或獲取核心能力 以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式： 一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平； 二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。（四）提高或獲取核心能力 日本佳能公司于 1960年進入電子計算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術(shù)方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術(shù)和光學技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復(fù)印機等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。（四）提高或獲取核心能力 當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。 這個目標的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。（四）提高或獲取核心能力 一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。 同時，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。（五）分散風險 當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。 如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇。但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。（五）分散風險 很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以赴看住藍子的效果好。認為 “多元化經(jīng)營一定可以分散風險 ”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于： 如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？（六）追求成長 當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的，例如國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。（六）追求成長 四川長虹集團為實現(xiàn) “進入世界 500強 ”的成長目標，于 1997年開始進行多元化經(jīng)營，進入 VCD、空調(diào)及電腦行業(yè)。長虹的彩電產(chǎn)品自 1995年以來一直居中國市場占有率首位，全國彩電市場容量雖沒有達到飽和狀態(tài)，但長虹僅依靠彩電產(chǎn)品是不可能實現(xiàn)其成長目標的。雖然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長虹集團在這方面缺乏經(jīng)驗和基礎(chǔ)，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待于進一步觀察。二、多元化戰(zhàn)略風險 雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，但它也可能給企業(yè)帶來一些風險。多元化經(jīng)營主要面臨五個方面的風險：（一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場整體風險；（三）行業(yè)進入風險；（四）行業(yè)退出風險；（五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險。（一）削弱原有產(chǎn)業(yè) 企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的投入往往意味著原有產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)的受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營就會面臨危機。（二）市場整體風險 支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過 “把雞蛋放在不同的籃子里 ”去化解經(jīng)營風險 —— 正所謂 “東方不亮西方亮 ”。 然而，市場經(jīng)濟中的廣泛關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說， “雞蛋 ”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。（二）市場整體風險 在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風險。 一家產(chǎn)品出品公司可通過多元化經(jīng)營擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務(wù)中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。（三）行業(yè)進入風險 行業(yè)進入不是一個簡單的 “買入 ”過程。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。（四）行業(yè)退出風險 企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。 一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風險。（四）行業(yè)退出風險 摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了 “銥星 ”計劃，當最后 “銥星 ”負債數(shù)十億而