【正文】 60。戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI“最后，我們作為高層領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)慎重仔細(xì)地規(guī)劃變革項(xiàng)目，并且與員工們清楚地、廣泛地、經(jīng)常地和持續(xù)地進(jìn)行溝通。我們要將我們的績效評估系統(tǒng)和規(guī)劃的變革項(xiàng)目聯(lián)系起來，并將兩者與戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)起來；我們必須確保我們的員工能逐步獲得所需要的技能；我們還要確保公司的組織基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施能夠滿足需要。 ”與林克之間的溝通讓貝杰覺得當(dāng)初的決定是正確的。他開始相信，林克不僅在 GMI公司內(nèi)可以獨(dú)當(dāng)一面，而且能幫助和率領(lǐng)公司從 “優(yōu)秀運(yùn)作 ”項(xiàng)目的失敗中站起來，并繼續(xù)前進(jìn)。他將領(lǐng)導(dǎo) GMI公司開發(fā)新的戰(zhàn)略的使命交給了亨利 林克，并任命他擔(dān)任公司的首席財(cái)務(wù)官 ——CFO。林克從貝杰那里得到了確認(rèn)信息，并與公司董事會的關(guān)鍵人物進(jìn)行了坦誠的溝通后接受了任命，并于 1997年 1月上任。 信息管理思考題在林克評估 GMI公司當(dāng)前狀況時(shí)，有什么證據(jù)顯示公司已經(jīng)準(zhǔn)備好面對困難重重的戰(zhàn)略變革的挑戰(zhàn)？在此時(shí)此刻，變革的必要前提是什么？如果你處于林克的位置，你會接受這個(gè)職位嗎？信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃二、 GMI的重振項(xiàng)目出了什么問題？GMI的基本問題，如市場需求變化、新技術(shù)的出現(xiàn)和獲利能力的下降，也正是許多傳統(tǒng)制造型企業(yè)所面臨的問題。GMI之所以失敗，是因?yàn)樗鄙偃P的企業(yè)戰(zhàn)略。它太過于強(qiáng)調(diào)降低成本而忽視了同樣重要的收入下滑現(xiàn)象和新技術(shù)層出不窮的現(xiàn)狀。流程再造本身并不能促成戰(zhàn)略變革來挽救 GMI公司。流程再造源于最簡單的想法： “如果我們能用更有效地工作來提高業(yè)績，我們就能令管理更有效，并在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中大幅度增強(qiáng)競爭力。 ”但是，如果現(xiàn)有的商業(yè)環(huán)境被新的市場規(guī)則改變了，這個(gè)想法就行不通。在這種情形下，公司需要新的組織、新的設(shè)備、新的技能、新的員工和新的工作方式，最重要的是需要新的企業(yè)戰(zhàn)略。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃三、最初的戰(zhàn)略變革評估林克并不盲目地利用 GMI給他的機(jī)會。在林克接受貝杰和董事會面試的同時(shí)，他也在面試他們，評估他們是否真的準(zhǔn)備支持 GMI公司的戰(zhàn)略變革。他根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識到，在戰(zhàn)略變革項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，三個(gè)關(guān)于組織是否做好準(zhǔn)備的問題對全局的成功相當(dāng)關(guān)鍵，這些問題牽涉到了管理層、董事會和實(shí)施變革的團(tuán)隊(duì)： 實(shí)施戰(zhàn)略變革的需要是否獲得了管理層的一致同意？ 董事會成員是否明確地支持戰(zhàn)略變革？是否已經(jīng)組織了一支跨職能部門的戰(zhàn)略變革項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)？這支隊(duì)伍是否擁有成功所必需的經(jīng)驗(yàn)、技能和信任？信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷當(dāng)確信成功的三個(gè)前提條件已然具備后，林克接受了 GMI的挑戰(zhàn)性任務(wù)，并為此做好準(zhǔn)備。GMI與很多公司一樣，第一步是診斷現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況和公司發(fā)展的情況。在企業(yè)診斷階段，需要回答以下四組問題：l 公司創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)有戰(zhàn)略是什么？l執(zhí)行情況如何？l 公司的市場定位、業(yè)績表現(xiàn)、財(cái)務(wù)狀況與其同行和競爭者相比如何？l是否有充足的現(xiàn)狀描述材料可以用來進(jìn)行可信的分析和真實(shí)的評估？l這些現(xiàn)狀描述是否為大家認(rèn)同，并且實(shí)施戰(zhàn)略變革的必要性是否被廣泛接受？l 外部環(huán)境和市場變化是如何影響公司及其戰(zhàn)略的？l 哪些市場需求、競爭壓力和行業(yè)管制為戰(zhàn)略變革帶來了壓力？l公司可以有哪些戰(zhàn)略備選方案？l可以利用哪些企業(yè)文化和企業(yè)能力來推動(dòng)項(xiàng)目？l哪些企業(yè)文化或商業(yè)環(huán)境限制了各種備選方案的實(shí)施？l哪些戰(zhàn)略行動(dòng)是值得做的，哪些是必須要做的？ 信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃初步行動(dòng)（ 1997年 1月一 1997年 5月）亨利 林克于 1997年 1月接受 GMI公司 CFO的任命，并負(fù)責(zé)實(shí)施開發(fā)新的戰(zhàn)略計(jì)劃。盡管他沒有用過程管理模型 (Journey Management Model）來思考自己的任務(wù)，但是他將根據(jù)經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo) GMI公司開展第一階段中的企業(yè)診斷這一任務(wù)，并努力完成重新設(shè)計(jì)公司管理架構(gòu)的目標(biāo)。在 3個(gè)月內(nèi)，林克和他的團(tuán)隊(duì)走訪了整個(gè)公司，調(diào)查了各個(gè)運(yùn)營部門的情況，深入理解他們面臨的挑戰(zhàn)，評估運(yùn)營部門和其領(lǐng)導(dǎo)層的運(yùn)作情況。團(tuán)隊(duì)把要求變革的驅(qū)動(dòng)因素整理成文。這些因素不僅來源于客戶需求，也來自于變化的商業(yè)環(huán)境的需求。 四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理林克的團(tuán)隊(duì)很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很明顯的組織問題：不同的業(yè)務(wù)部門有相互重復(fù)的客戶、供應(yīng)商、分銷渠道及生產(chǎn)技術(shù)，但沒有一個(gè)人來協(xié)調(diào)不同部門間的戰(zhàn)略以形成規(guī)模優(yōu)勢。即使在相同的業(yè)務(wù)部門里，不同的運(yùn)營地點(diǎn)也存在未經(jīng)協(xié)調(diào)的采購合約、重復(fù)的銷售電話、手工整理的客戶發(fā)票，以及重復(fù)的研發(fā)活動(dòng)。與行業(yè)內(nèi)其他公司相比，公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)臃腫、產(chǎn)品開發(fā)速度慢、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、貨物交付不夠穩(wěn)定，還有存在庫存水平偏高等問題。 第三節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷和銷售流程l相互沖突的多點(diǎn)接觸l不可靠的銷售預(yù)測l現(xiàn)存和承諾數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確l交付時(shí)間長且不可靠l為了維持市場份額而不斷降價(jià)l關(guān)鍵客戶丟失新產(chǎn)品和工藝研發(fā)流程l在眾多關(guān)鍵領(lǐng)域落后于競爭對手l行業(yè)內(nèi)最慢的設(shè)計(jì)周期l產(chǎn)品和零部件繁多l(xiāng)可重復(fù)使用的標(biāo)準(zhǔn)零部件少l合作伙伴沒有從設(shè)計(jì)階段開始參與l不兼容的 CAD軟件和數(shù)據(jù)訂單完成流程l過時(shí)的、不一致的生產(chǎn)過程l生產(chǎn)批量大、周期長l生產(chǎn)成本超過行業(yè)平均水平l報(bào)廢率和客戶返修率高l過量庫存和超期費(fèi)用l員工士氣低下、跳槽率高GMI公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)問題四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃林克認(rèn)為這些問題很大程度上是由于 GMI應(yīng)用過時(shí)的運(yùn)作方法所導(dǎo)致的。例如，生產(chǎn)運(yùn)營完全依賴于已經(jīng)使用了 30年的 “生產(chǎn)計(jì)劃表 ”，即所謂物料需求計(jì)劃（ MRP）。當(dāng) MRP在 20世紀(jì) 60年代被提出時(shí)，它是一種先進(jìn)的管理方法，能通過當(dāng)時(shí) “先進(jìn) ”計(jì)算機(jī)的計(jì)算能力，制定復(fù)雜的生產(chǎn)計(jì)劃。這些早期的 MRP系統(tǒng)，能幫助訂單計(jì)劃人員安排生產(chǎn)、確定所需零件的數(shù)量來滿足交貨需求。理論上， MRP系統(tǒng)用物料清單、庫存網(wǎng)絡(luò)，以及支持性計(jì)劃表來確定何時(shí)下訂單、何時(shí)組織生產(chǎn)，這樣產(chǎn)成品才能準(zhǔn)時(shí)（ Justintime）被生產(chǎn)出來，以滿足預(yù)期的客戶需求。 四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃MRP在那個(gè)年代相當(dāng)成功。 GMI公司在 20世紀(jì) 70年代應(yīng)用 MRP軟件來做生產(chǎn)計(jì)劃，大大縮短了訂單的提前時(shí)間，也減少了原材料、半成品和成品的庫存。然而正如林克所意識到的， 20世紀(jì) 90年代其他公司開始用更有效的生產(chǎn)計(jì)劃方法將 MRP淘汰了，更先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)使信息能在供應(yīng)鏈的合作伙伴間共享，這樣使服務(wù)水平和生產(chǎn)效率進(jìn)一步提高，而 GMI卻在原地踏步。對林克來說任務(wù)很清楚，使 GMI重新恢復(fù)競爭力的唯一出路就是制定新的企業(yè)戰(zhàn)略、重組業(yè)務(wù)流程和提升相應(yīng)的技術(shù)支持。 四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)林克更深人地理解了公司的優(yōu)勢和劣勢后，他就開始為變革制定時(shí)間表。他開始注意到，歷史上 GMI公司給人的印象一直是成本導(dǎo)向的，有著費(fèi)用管理嚴(yán)格和 3年內(nèi)回收投資的慣例。然而，他還注意到實(shí)際上公司現(xiàn)有的管理運(yùn)營費(fèi)用已超過行業(yè)平均水平。林克開始相信，公司未來能否削減開支，取決于是否能協(xié)調(diào)和利用新的信息技術(shù)來重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。林克估計(jì)，整場變革將會在 7－ 10年內(nèi)完成。所以在 1997年 4月，他開始將變革的愿景命名為 “GMI－ 2023”。 四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理思考題回顧前面的四組問題，林克和他的團(tuán)隊(duì)是否有效地收集了相關(guān)的信息來分析這些問題？根據(jù)林克發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)問題，在使用新的信息技術(shù)或者提升公司信息化水平方面，林克在 “GMI－ 2023”項(xiàng)目上會怎樣設(shè)想？信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃五、對林克初步行動(dòng)的評價(jià)當(dāng)亨利 林克 1997年 1月走馬上任時(shí)，他根據(jù)以往的經(jīng)歷形成了自己腦海中的組織變革模型，他從開始就知道應(yīng)該做什么。盡管是職業(yè)感覺告訴了林克需要做什么，但是他當(dāng)時(shí)的行動(dòng)卻與過程管理模型（ JourneyManagementModel）恰好吻合。林克首先帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)走訪了 GMI各個(gè)業(yè)務(wù)部門，發(fā)掘存在的問題。這個(gè)行動(dòng)很好地將公司擁有的條件和基礎(chǔ)設(shè)施等信息整理成了文檔，并使團(tuán)隊(duì)熟悉了公司文化。團(tuán)隊(duì)還從公司外部收集了資料，他們收集了 GMI所有涉及行業(yè)的競爭對手、客戶和供應(yīng)商的信息，并列出了哪些客戶需求未被滿足、GMI缺乏的業(yè)務(wù)能力和同行業(yè)公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。與公司內(nèi)部、外部的經(jīng)理們的訪談都讓他們很清楚地看到， GMI迫切需要重新設(shè)定公司戰(zhàn)略。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃五、對林克初步行動(dòng)的評價(jià)四個(gè)實(shí)際問題我們相信林克和他的團(tuán)隊(duì)對于公司本身、競爭對手、客戶和供應(yīng)商們進(jìn)行了有效的信息收集，所以很好地解決了企業(yè)診斷時(shí)的四個(gè)問題。例如，他們明確變革的驅(qū)動(dòng)因素，收集了證明核心業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)不夠理想的證據(jù)材料。有了迫切需要變革的可信證據(jù)，接下來的挑戰(zhàn)就是提出備選的戰(zhàn)略方案來解決現(xiàn)有的不足。 如何將目標(biāo)鎖定為增強(qiáng) GMI的 IT能力 ?林克發(fā)現(xiàn) GMI內(nèi)的 IT系統(tǒng)長期受到忽視，而要實(shí)現(xiàn) GMI管理的改善就必須大大提高這方面能力。林克認(rèn)為，只有在管理層一致同意所要遵循的戰(zhàn)略后，他才能開始變革 GMI的核心業(yè)務(wù)流程和職能系統(tǒng)。花多少錢投資于 IT基礎(chǔ)設(shè)施，以何種優(yōu)先順序來投資這些項(xiàng)目通過戰(zhàn)略分析來最終決定。IT投資必須等待企業(yè)戰(zhàn)略的出臺，但企業(yè)戰(zhàn)略依賴于公司 IT的能力。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃五、對林克初步行動(dòng)的評價(jià)重新評估管理層、董事會和變革團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備情況1）實(shí)施戰(zhàn)略變革的需要是否獲得了管理層的一致同意？2） 董事會成員是否明確地支持戰(zhàn)略變革？董事會對項(xiàng)目的進(jìn)展非常關(guān)心，所以公司內(nèi)管理層的支持是顯而易見的。林克很有信心，此時(shí)貝杰和董事會正在后面支持著他，但是他還準(zhǔn)備做更多的事來鞏固來自他們的積極支持。特別是預(yù)期長達(dá) 7年的項(xiàng)目周期是他們所不易接受的，所以必須將這個(gè)概念盡早灌輸給他們，并建議對整個(gè)過程進(jìn)行分段，并設(shè)立項(xiàng)目里程碑，這樣可以在項(xiàng)目過程中盡早并定期看到變革的成果。 3）是否已經(jīng)組織了一支跨職能部門的戰(zhàn)略變革項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)？這支隊(duì)伍是否擁有成功所必需的經(jīng)驗(yàn)、技能和信任？他很慎重地將代表兩個(gè)分公司的精英分子都招入了團(tuán)隊(duì)，而且還讓團(tuán)隊(duì)包括了足夠多的成員使之能廣泛代表每個(gè)職能部門。林克深信公司內(nèi)部高強(qiáng)度的診斷能讓團(tuán)隊(duì)成員開拓思路，堅(jiān)定他們對項(xiàng)目的支持。 信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義利用在企業(yè)診斷階段整理的信息，林克現(xiàn)在可以構(gòu)思出一個(gè)變革的愿景并明確實(shí)現(xiàn)這一愿景的企業(yè)戰(zhàn)略。愿景包括四個(gè)基本要素： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略l公司打算向什么方向發(fā)展？l它將為哪塊市場服務(wù)，如何服務(wù)？l它將創(chuàng)造什么價(jià)值？l它有什么樣的可持續(xù)競爭力？ 運(yùn)營計(jì)劃l在關(guān)鍵流程、能力和系統(tǒng)上需要哪些具體的變化來達(dá)到績效目標(biāo)？l整體的經(jīng)營模式是什么？l需要哪些新的業(yè)務(wù)能力？ 績效目標(biāo)l衡量成功的基礎(chǔ)是什么？l需要多大程度地提高和變革？l這種提高和變革涉及面有多廣？ 商業(yè)描述l就未來的財(cái)務(wù)回報(bào)而言，變革是否值得？l誰來負(fù)責(zé)在何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些商業(yè)價(jià)值？ 信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義接下來的行動(dòng)（ 1997年 5月一 1997年 6月）在完成有效的企業(yè)診斷之后，林克和他的變革團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備開始采取行動(dòng)來改進(jìn) GMI公司的戰(zhàn)略定位。他們現(xiàn)在可以構(gòu)思出一個(gè)戰(zhàn)略愿景來指引GMI將往何處發(fā)展，并建立一個(gè)商業(yè)描述來證明變革的投資是物有所值的，同時(shí)定義衡量變革成功的績效指標(biāo)。第一步，首先是將發(fā)現(xiàn)的問題和想法呈示給 GMI的高級管理層。這一行動(dòng)在林克的變革團(tuán)隊(duì)于 1997年 5月間私下里與管理層的每一個(gè)成員溝通和討論時(shí)就已開始了。接著，團(tuán)隊(duì)將他們的發(fā)現(xiàn)在 6月份一個(gè)為期 3天的管理層會議上作了報(bào)告，與會的有布賴特 貝杰和他管理層里級別最高的 30位經(jīng)理。 信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義第一天上午主要是用變革團(tuán)隊(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行評估，收集反饋意見，并從中得出一些結(jié)論。根據(jù)調(diào)查的情況，與會者對現(xiàn)在影響 GMI市場營銷和銷售流程、訂單完成流程、新產(chǎn)品和工藝研發(fā)流程等核心業(yè)務(wù)流程所存在的問題達(dá)成了一致認(rèn)識 市場營銷和銷售流程